El «absentismo presencial», personas que pasan la mayor parte de la jornada laboral haciendo ver que trabajan, puede llegar hasta una tercera parte de la plantilla. La empresa tiene herramientas para evitar que se extienda la cultura de calentar la silla.

Están en la silla, de cara al ordenador, cumplen el horario e incluso se alargan más de la jornada, si es necesario. Parece que están trabajando, pero su alrededor sabe que sólo está vegetando en el trabajo. Son los absentistas presenciales, se trata de personas con unos índices de productividad muy por debajo de la media y que dedican su tiempo en la oficina a no hacer nada, o a hacer cuestiones personales como consultar su correo, contratar actividades para el fin de semana o hablar por teléfono.

Hay un estudio realizado por el observatorio EFR que asegura que en grandes empresas y administraciones hay un 10% de la plantilla predispuesta al absentismo presencial. En realidad se trata de empleados con un nivel de insatisfacción muy elevado. El análisis dice que existe entre un 20 y un 25% más de la plantilla con una percepción de compromiso moderado-bajo que los hace potenciales absentistas. Las cifras no son insignificantes si se tiene en cuenta que se puede llegar a la tercera parte de la plantilla con un nivel de insatisfacción suficiente para dejar de lado su actividad de manera permanente, a pesar de estar en la oficina.

Y aún puede ser más grave porque el comportamiento del absentista presencial desmotiva a los compañeros que han de asumir lo que ellos no hacen. Además, extiende la percepción de injusticia tolerada que acaba reduciendo la producción en términos globales y consecuentemente generando pérdidas.

Aunque se trata de una actitud personal y de su reacción ante la organización, hay algunas circunstancias que facilitan esta huída. Se da, así, en empresas con reestructuraciones hechas sin mucha sensibilidad o con cambios de dirección.

Para reducir la desafección, los expertos recomiendan que las organizaciones reflexionen ante todo sobre el por qué, que la empresa analice cómo se ha llegado a esta situación y qué se está haciendo para resolverlo.

Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà, una organización que hace muchos años que trabaja para la sensibilización y compromiso en materia de gestión de personas, considera que no se puede criminalizar al trabajador y que en términos generales es responsabilidad de las organizaciones que haya altos índices de absentismo presencial. «Al final, el compromiso es la clave de todo y el absentismo presencial sólo es una consecuencia de la falta de este por una pobre gestión de las personas», dice Fornés.

El diálogo es una de las medidas para que disminuya la cultura de calentar la silla. «Hay que agotar las posibilidades de diálogo entre la persona afectada y su jefe directo», explica.

Flexibilidad

La Directora de la Fundació Factor Humà explica que en las organizaciones grandes en que una persona lidera un equipo de mucha gente es difícil conseguir que todos sepan cuáles son sus responsabilidades y sus necesidades. Por ello, uno de los puntos a tener en cuenta para combatir el absentismo presencial es organizarse en equipos de un máximo de 15 personas. La empresa debe facilitar que los mandos intermedios se ocupen de gestionar a las personas desde la proximidad y sepan cuáles son las funciones de cada uno y además conozcan sus niveles de satisfacción. «Es importante que la persona cuando entre a trabajar se sienta profesional pero también persona», dice Fornés.

Otro de los puntos clave es que las empresas se preocupen de formar a sus mandos intermedios no sólo en las exigencias técnicas que requiere su puesto de trabajo sino también en habilidades para gestionar equipos.

Cristian Navarro, responsable financiera de una empresa química de Montmeló y que hace poco más de un año que ha pasado a ocupar un puesto directivo, explica que dirigir al equipo era lo que más le asustaba cuando le ofrecieron la dirección financiera . «No es una tarea fácil estar al frente de un grupo de personas, para mí es el principal reto».

La empresa en la que trabaja, es consciente de esta carencia y ha desplegado un plan de formación que le ayude a mejorar sus competencias en gestión de personas. Desgraciadamente, no todas las compañías disponen de estos planes formativos y en términos generales se acaba dejando la gestión de las personas a la suerte.

Por otra parte, la cultura presencial todavía muy arraigada en la empresa catalana, no contribuye a la autorresponsabilidad del empleado y encima genera desafección, dos elementos explosivos para favorecer personas desencajadas en la organización.

El director de personas de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), Josep Ginesta, explica: «En función de la capacidad que tengas de tratar mejor a los individuos, también generas más o menos desafección. Las organizaciones que son capaces de ser flexibles, de dar margen de confianza a la gente y de reconocer su trabajo son las que tienen más capacidad de retener a las personas en todos los sentidos ».

La UOC ha sido una organización pionera en la apuesta por el teletrabajo y ahora está haciendo una prueba piloto con e-treball, un modelo de gestión de la jornada laboral totalmente flexible y estructurado en objetivos. Ginesta insiste: «No sé cuál será el nuevo modelo de trabajo, pero lo que tengo claro es que el del siglo pasado no funcionará. El trabajo del siglo XXI no será un modelo rígido en el que se premia más la presencia que la eficiencia ».

Hace unos años parecía que, como ha hecho la UOC, se empezaba a asumir que presencia, y largas jornadas, no era sinónimo de productividad ni de eficiencia, pero desgraciadamente Fornés alerta de que la crisis está paralizando algunos de los avances que se estaban logrando en este ámbito. «La crisis ha instaurado la cultura del miedo y la gente alarga más las jornadas laborales aunque no tengan nada que hacer, porqué estar más rato en la oficina se interpreta como estar más valorado», dice Fornés.

La creencia de que estar más horas en la silla demuestra más esfuerzo, implicación y rendimiento del empleado choca sin embargo con las estadísticas de productividad en España. De hecho, de media se trabajan 200 horas más al año que en Alemania o Dinamarca y en cambio está a la cola de la productividad.

1. SANCIONES. Se deben evitar las políticas sancionadoras globales porque resultan contraproducentes.
2. COMPROMISO. Potenciar la autorresponsabilidad hace reducir al mínimo el absentismo presencial.
3. LIMITACIÓN. Reducir la capacidad de influencia negativa y evitar que entre gente de este perfil.
4. PRESENCIA. La dirección de la empresa debe dar ejemplo y no valorar el trabajo presencial per se.
5. FLEXIBILIDAD. Organizar los horarios de una manera poco rígida, mejora la satisfacción y la eficiencia de la plantilla.
6. EQUIPOS REDUCIDOS. Trabajar por objetivos en equipos pequeños es la mejor de las medidas contra el absentismo.
7. FORMACIÓN. Las empresas deben formar a los cargos intermedios en la gestión de personas.

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