“Un pinchazo que salva vidas”: así de convincente era la promesa de Elizabeth Anne Holmes, Fundadora de Theranos, que la hizo surgir como emprendedora modelo y que también fue el motivo de su estrepitosa caída. Theranos fue una corporación privada de tecnología sanitaria,​ promocionada inicialmente como puntera en tecnología y posteriormente famosa por sus falsas declaraciones de haber ideado un sistema de análisis de sangre que sólo requería una cantidad muy pequeña de sangre. ¿Qué falló en esa compañía, en su liderazgo y también en su Consejo de Administración?

El caso Theranos, que acaba de vivir su último episodio con la condena de su Fundadora y CEO, Elizabeth Holmes, que se enfrenta a una posible condena de hasta 20 años de prisión por fraude a los inversores, cuenta con unos protagonistas silenciosos, que habrán salido de puntillas por la puerta trasera según el castillo de humo de la flamante startup se iba desmoronando. Podemos considerar, y así lo ha hecho el jurado federal que condenó el lunes 3 de enero de 2021 a Holmes, tanto a ella como a su expareja, Ramesh “Sunny” Balwani, quien ejerció de Presidente y COO de la compañía por muchos años, protagonistas por acción. Ellos crearon la historia, la vendieron, y la sostuvieron, a pesar de saber que su tecnología, sus máquinas y sus tests sanguíneos, que debían revolucionar la industria de los análisis clínicos, estaban lejos de ser fiables.  

Sin embargo, en el mundo del gobierno corporativo se es plenamente consciente de que hay otros importantes protagonistas, aunque lo sean por omisión: los miembros del Consejo de Administración de una compañía que, habiendo llegado a alcanzar una valoración de 10.000 millones de dólares no supo subsistir. En efecto, que el Consejo de Administración falló en su tarea de supervisión, asesoramiento y toma de decisiones estratégicas, los tres roles fundamentales de tal órgano de gobierno, no puede considerarse sólo una opinión, sino un hecho, después de la quiebra y desaparición de la compañía y de la sentencia condenatoria a su Fundadora y CEO.

La compañía se funda en 2003, cuando Holmes tenía 19 años, y “drops out” de Stanford, concepto que podríamos entender a medio camino entre que cuelga los libros y que la expulsan de los estudios, algo que puede pasar fácilmente si no se cumplen las expectativas académicas en una de las grandes escuelas de negocios del mundo. En 2011 Holmes conoce y se gana la confianza de George P. Shultz (Exsecretario de Estado), quien le ayuda a incorporar en el Consejo a personas de reconocido prestigio y espectacular carrera: Henry Kissinger (Exsecretario de Estado), William Perry (Exsecretario de Defensa), Sam Nunn (Exsenador), William H. Frist (Exsenador y cirujano de trasplantes de corazón), Gary Roughead (Almirante retirado de la US Navy), James N. Mattis (General de los Marines retirado), Richard Kovacevic (Expresidente del banco Wells Fargo), Riley P. Betchel (Presidente de una empresa constructora), William H. Foege (Exdirector de Centers for Disease Control and Prevention), la misma Holmes y su pareja Sunny Balwani, dos ejecutivos y miembros en absoluto independientes.

Este consejo flamante, lleno de personajes “four stars”, crea un efecto WOW sobre la compañía y le sirve para su labor de captación de fondos en sucesivas rondas de financiación y ampliación de capital, a valoraciones de ensueño para cualquier emprendedor. Puro marketing corporativo con unos pies de barro tan poco sólidos como la base científica de su aportación de valor. Ponen en marcha la filosofía imperante en Silicon valley: “fake it until you make it”. En 2004 levantan 6,9 millones de dólares a una valoración de la compañía de 30 millones. En 2007 valoran la compañía en 197 millones. En 2010 levantan, en una nueva ronda, 45 millones de dólares, habiendo mantenido hasta el momento un perfil bajo, enfocada en la investigación y desarrollo de su tecnología y la captación de recursos para financiar el desarrollo. 

En 2013 Theranos salta a la esfera pública, presentando su producto a los medios y cerrando acuerdos de colaboración comercial con grandes compañías como Walgreens. Su valoración alcanza entonces su cénit, con casi 10.000 millones de dólares. En 2015 aparecen las primeras críticas de la comunidad médica y científica, en The Journal of the American Medical Association, por haber llevado su actividad de I+D bajo un “stealth mode” (modo sigilo) y haber omitido publicar sus avances en revistas médicas, para su revisión por la comunidad científica. Es en ese momento cuando saltan las alarmas sobre la solidez de la propuesta de valor de la compañía de Palo Alto. El entonces Vicepresidente Joe Biden llega a visitar la compañía en julio de ese año, calificándola de “inspiracional”. Pero en octubre el buen periodismo de investigación del Wall Street Journal abre súbitamente la cortina y la acusa, después de haber entrevistado a exempleados que ejercen de whistleblowers, de gestión incompetente, de haber exagerado las capacidades de la tecnología y, en definitiva, de estar mintiendo al gran público y al mercado. Se suceden artículos y apariciones en prensa de Holmes intentando descalificar la labor de investigación, y en 2016 Walgreens suspende el uso de los tests de Theranos. El principio del fin.

¿Qué falló en esa compañía, en su liderazgo y también en su Consejo de Administración? ¿Como puede un periodista hacer, antes que el Consejo, lo que se le supone en su deber fiduciario? Quisiera en este punto resaltar dos hechos significativos. En 2006 Holmes falsificó resultados de un análisis de sangre en una demostración a una compañía farmacéutica, cosa que venía haciendo de forma rutinaria para convencer a posibles inversores. Cuando del CFO se enteró de esta práctica y se opuso a la misma, fue despedido fulminantemente por Holmes. El Consejo no se preocupó ni preguntó por las razones de tal despido. En 2008, dos empleados de alto rango se acercaron al Presidente Balwani con evidencias de que Holmes engañaba al Consejo sobre la efectividad de la tecnología y las proyecciones de ingresos, ante lo cual Holmes fue destituida como CEO. Holmes entonces puso en marcha su poder de persuasión y les convenció de que cambiaran de opinión; en menos de dos semanas Holmes había despedido a los dos ejecutivos que unas semanas antes habían facilitado esa información al Consejo. Y los consejeros miraron para otro lado.

En nuestra opinión, falló la composición y las capacidades del equipo directivo y del consejo mismo pero, como los fundamentos de un gran edificio, fallaron los valores que los sustentaban en su labor profesional. Falló la independencia y la fortaleza en forma de capacidad de retar al management por parte del Consejo. Falló la personalidad y el espíritu crítico, la humildad para comprender que no siempre las cosas se hacen o salen bien, tal como habíamos planeado. Falló la responsabilidad y se desatendieron todas las señales que indicaban un comportamiento éticamente dudoso por parte de los altos directivos. Falló la diligencia y la dedicación, pues no se organizaron canales de whistleblower ni se escuchó a los empleados, cosa que debe hacer un consejo en todo caso; no para desautorizar ni puentear la cadena de responsabilidad directiva, sino para captar con nitidez la realidad de la compañía, pudiendo así contrastar la información que el management lleva a la sala de Consejo. 

Los líderes de la compañía, individual o colegiadamente, pecaron clamorosamente de falta de ética y de transparencia, crearon una historia de éxito ficticia y crearon una enorme injusticia, arruinando las inversiones de todos aquellos que habían confiado en ellos. La integridad y la ética no son valores que puedan servirse o guardarse al dictado de los intereses o ilusiones de los managers y directivos de una compañía. En consecuencia, todos ellos desatendieron sus obligaciones fiduciarias que les exigen defender los intereses de los accionistas y la sostenibilidad de la compañía.  

Sobró ambición personal y egoísmo, ambición y avaricia, en la misma proporción en la que iban “sobrados” de talento para crear visión, inspirar y seducir, llevando a todos al precipicio tal como lo hiciera el flautista de Hamelin en la famosa fábula.

El mensaje y conclusión es, pues, para todos aquellos que quieren la responsabilidad de configurar equipos directivos y seleccionar personas para sus organizaciones empresariales: ser un buen profesional en una compañía implica no sólo profesionalidad sino también buenos valores. Los profesionales de la selección de talento, que es ya es una actividad altamente profesionalizada, tenemos plena consciencia de ello. 

Y el mundo moderno nos ofrece ya muchas herramientas para asegurarnos de que contamos con buenos profesionales y de buenos valores. Mirar el currículum al seleccionar o los puros resultados al evaluar el desempeño de nuestra gente no es suficiente. De mismo modo como la gestión de la calidad moderna no confía solamente en el control ex-post, sino que se ha evolucionado hacia las teorías del aseguramiento de la calidad ex-ante, los responsables del factor humano en las empresas deberían verificar constantemente que su gente no solo hace bien el “qué” sino el “cómo”, y los valores en los que se basa su actuación. 

En definitiva, pueden y deberían fijarse en su evaluación anual en los valores fundamentales aplicados a la gestión empresarial, y desde Steelter les ponemos a su disposición una herramienta para llevarlo a cabo.

Nota: Para quien quiera conocer más acerca del caso, próximamente se estrenará una miniserie de 7 capítulos producida por Disney que narra el ascenso y caída de la compañía y de su Fundadora.

(Tráiler de presentación de la serie de televisión basada en el caso Theranos y que se estrena en marzo de 2022)