En los últimos años la función de los Departamentos de Recursos Humanos ha experimentado un retroceso estratégico y su actividad clave, por decirlo simplificadamente, ha sido controlar la masa salarial. Sin embargo, ahora tienen la oportunidad de asumir un nuevo rol: liderar la gestión del cambio en la empresa, entendida como la gestión de la transición de las personas en los proyectos de cambio que la organización afronta.

Liderar la gestión del cambio en la organización: el nuevo rol y oportunidad de RRHH para ser estratégico

Resumen

Los Departamentos de Recursos Humanos de las empresas y organizaciones españolas durante la última década se han alejado del rol estratégico al que aspiran y que necesitan tener. En Recursos Humanos nos hemos dedicado, por decirlo simplificadamente, a controlar la masa salarial (EREs, despidos, jubilaciones, gestionar huelgas, etc.) como preocupación principal. Sin duda ha sido un retroceso en el camino hacia devenir un socio estratégico activo.

Hoy la función de Recursos Humanos vuelve a tener la oportunidad de devenir verdaderamente estratégica si se sitúa en el corazón de proyectos asociados a negocio y a futuro. Podrá hacerlo si tiene la capacidad y valentía de hacer suya y de liderar internamente una necesidad de la empresa que no sólo es real y orientada a negocio, si no que es crítica y está en auge. Me refiero a la oportunidad de liderar la gestión del cambio, entendida como la gestión de la transición de las personas en los proyectos de cambio que la organización afronta. Puede hacerlo, por ejemplo, en los numerosos proyectos de transformación digital, re-diseño organizacional, implantación de herramientas de trabajo (ERP, CRM, etc.), nuevos modelos de negocio o estratégicos, fusiones y adquisiciones, relevo generacional y transformación de la cultura corporativa.

Liderar el cambio va más allá de decir “ya nos ocupamos de las personas, no es nada nuevo”. Acercarse a los proyectos de cambio con enfoques y metodologías específicas de Change Management significa implicarse directamente en los resultados e indicadores de éxito de cada proyecto y contribuir directamente a su éxito a través de la gestión metodológica y efectiva de las resistencias y la transición de las personas.

Nuestra alarma surge cuando observamos que en algunos casos son otros Departamentos (Finanzas, Tecnología, etc.) quienes han asumido este rol y han organizado iniciativas de gestión del cambio; y que en muchos otros nadie lo ha hecho. Queda pues vacante esta responsabilidad empresarial que nadie parece tomar con responsabilidad y decisión suficiente.



Veámoslo con un poco más de detalle.

La evolución de los roles estratégicos de Recursos Humanos

Debemos a Wintermantel i Mattimore (1997) el análisis y clasificación de la evolución de la función de recursos humanos hacia roles estratégicos. Vemos esta evolución dividida en dos grandes bloques, el pre-estratégico y el estratégico.

  • Rol de sirviente. Es básicamente en la Revolución Industrial cuando nace la gestión de Recursos Humanos (Sims y Sims, 1994) con un rol centrado en la administración y el control de rendimientos y masas salariales. Es una etapa inicial en la que la función del profesional de recursos humanos es la de servir a unas peticiones y objetivos que la empresa le comunica.
  • Rol de sirviente prescindible. Al rol anterior se le suma la búsqueda de la eficienca, y cada persona es prescindible. En este sentido recursos humanos se orienta a la optimización de todos los procesos y sistemas en los cuales intervienen personas.
  • Rol de aportación de ventaja competitiva en la empresa. Recursos Humanos contribuye a implantar la estrategia de la empresa, aunque no a su formulación. Se les percibe como un departamento de apoyo (staff), y su percepción de valor aumenta.
  • Rol de socio estratégico. Se considera a Recursos Humanos como un factor a tener en cuenta a la hora de formular la estrategia empresarial, conscientes de que las personas constituyen cada vez más un hecho estratégico diferencial y que su adecuado desarrollo puede aportar ventajas competitivas valiosas.
  • Rol de jugador estratégico (Beatty i Shneider 1997). Se plantea un paso de calidad más cuando se propone que recursos humanos juegue un papel protagonista en la organización, con un comportamiento activo en el terreno de juego, más allá de ser un socio estratégico pasivo.

Los dos primeros roles tienen lugar en lo que se denomina el período mecanicista, hasta finales de los 50, y coincide con el auge de la manufactura. Los otros tres roles se desarrollan decididamente a partir de los 80, acompañando el proceso de aumento de la percepción del valor de las personas en la empresa y su impacto en los resultados.

La reflexión que queremos hacer es que parece que en la última década la función de Recursos Humanos ha congelado, si no retrocedido, posiciones en este camino hacia ser un socio estratégico activo en la empresa.

La oportunidad actual para Recursos Humanos

La oportunidad para RRHH de avanzar (o recuperar posiciones perdidas) en su aportación de valor estratégico a la empresa surge hoy de forma algo inesperada, poco prevista y posiblemente poco anticipada por los responsables de los Departamentos de Recursos Humanos. Esta surge de la necesidad empresarial de gestionar cambios de forma constante y cada vez más rápida y eficiente.

Es ya muy sabido que el cambio es y será una constante en todas las organizaciones. Vivimos en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (el famoso VUCA), que genera retos constantemente y que provoca que la empresa esté permanentemente en estado de cambio. Cambio es pues algo que la empresa  está ya haciendo constantemente en su lucha por la competitividad y la supervivencia. Contribuir a que el cambio suceda mejor (más rápido, más eficiente, con más éxito y con menos riesgos) es pues una contribución directa a negocio y, por tanto, estratégicamente crítica.

Cuando Recursos Humanos asume la tarea y la responsabilidad de contribuir al cambio a través de la Gestión del Cambio Empresarial está tomando posiciones y responsabilidades de gran valor empresarial, estratégicas.

¿Qué es Cambio y como Recursos Humanos contribuye?

Es conveniente hacernos dos preguntas:

1.- ¿Qué quiere decir la empresa cuando dice “Cambio”?

Durante un plazo largo hemos buscado respuestas a esta pregunta, tanto directamente en el entorno empresarial como en la producción académica. Identificamos casuísticas y las sistematizamos en cuatro grandes categorías de cambio:

  1. Transformación Digital, implantaciones tecnológicas funcionales o asimilación de tecnología disruptiva.
  2. Rediseño organizacional y departamental, cambio de procesos de negocio.
  3. Nuevos modelos de negocio o estratégicos, plan estratégico, fusiones/adquisiciones, cambio generacional, etc.
  4. Cultura organizacional, sistema de valores, maneras de hacer y modelo de liderazgo.

2.- ¿Qué rol tiene o puede tener Recursos Humanos en el Cambio?

Cambio y Transición. En Gestión del Cambio Empresarial distinguimos entre un Cambio (lo que la empresa altera o modifica) y la Transición (lo que las personas modifican de su conducta para que el Cambio tenga lugar). Según William Bridges (1933-2013) Transición es la adaptación psicológica de las personas a un cambio. Por ejemplo, un cambio es implantar un nuevo programa de gestión tipo ERP o CRM y la Gestión del Cambio se ocupa de intervenir en la transición de todas las personas afectadas por ese cambio para que lo acepten, utilicen y integren en sus hábitos y éste se produzca real y eficazmente. En nuestro ejemplo, se trataría de que los usuarios directos e indirectos, los que se relacionan con ellos, los que influyen en la conducta o en el resultado, y también los que eventualmente podrían influir positiva o negativamente en el resultado deseado estén todos por la labor de que esto suceda, eliminando o minimizando sus resistencias naturales a cambiar sus formas de entender y de actuar. De esta manera el programa se implantaría en tiempo más corto, dentro de presupuesto ajustado, sin perjudicar las cargas de trabajo propias y ajenas, con pleno uso de todas las funcionalidades, y cumpliendo todos los objetivos que se esperan del proyecto.

Sin transición de las personas el cambio no existe. Siguiendo con el razonamiento anterior, nos damos cuenta de que si las personas no realizan su transición el cambio no existe. Simplificadamente: si quien ha de ser usuario no lo usa, no hay cambio. Y si quien tiene la capacidad para frenar o bloquear efectivamente lo hace, tampoco hay cambio. Y afirmamos también que usar un elemento nuevo (programa, proceso, herramienta, tecnología, etc.) más tarde de lo previsto o hacerlo de forma incompleta o imperfecta (no usar todas las funcionalidades, o usarlas mal) es también una forma de “no usar”. En consecuencia, queda claro que el cambio es las personas. No sólo el cambio depende de las personas si no que o se encarna en las personas (su comportamiento) o no existe.

Recursos Humanos se ocupa de las personas, u otros lo harán. El rol y vocación de la función de Recursos Humanos pasa, claramente, por ocuparse de las personas en todos sus ámbitos y necesidades pertinentes a la organización. Por tanto, Recursos Humanos debe ocuparse también de la transición de las personas en los distintos proyectos de cambio, como necesidad de la organización. Independientemente de qué área dependan dichos proyectos (tecnológica, funcional etc.),  Recursos Humanos debe estar ahí presente, organizando recursos para que las personas hagan esa transición de la mejor manera.

Recursos Humanos puede decir que ya lo hace cuando se ocupa de la formación técnica o de la gestión. Sin embargo, mayoritariamente no lo hace con un foco específico en esta disciplina, desplegando no sólo recursos para generar competencias y habilidades generales si no, especialmente, creando las capacidades específicas de Gestión del Cambio y generando cambios organizativos y funcionales que lo favorezcan. En el mejor de los casos, cuando la empresa emprende acciones bien orientadas en Gestión del Cambio lo que hemos observamos es que esto se produce fuera del rol de Recursos Humanos o con éste interviniendo de forma reactiva, pero nunca liderando.

Para cumplir esta función con éxito, Recursos Humanos puede desplegar su propio conocimiento y sensibilidad para las personas, y también intervenir con todos los enfoques y herramientas propios de la Gestión del Cambio, tanto de los que ya dispone como incorporando otros nuevos a su elenco. Es pues, una función natural o nativa de Recursos Humanos.

Cuando Recursos Humanos no lidera la Gestión del Cambio otros sí lo hacen. Efectivamente, vemos como Departamentos de Tecnología, de Finanzas y de Innovación lideran iniciativas empresariales internas específicas de Gestión del Cambio. Algunos ejemplos observados son la creación, liderada por Departamentos Funcionales, de una Oficina de Gestión del Cambio que ofrece sus servicios a los Project Manager, y/o la capacitación de Project Managers y responsables de proyectos externos en técnicas de Gestión del Cambio, por ejemplo en compañías de aviación y de gran consumo. Otra realidad observada es que en la mayoría de los casos nadie ejerce esta responsabilidad, que queda, por ahora, desatendida y huérfana de liderazgo.

El Área de Recursos Humanos tiene ahora una ventana de oportunidad para dejar atrás una década pivotando alrededor del control y gestión de la masa salarial. Puede ahora encontrar caminos nuevos para aportar valor al negocio y para reivindicar un rol estratégico que debe tener y al que siempre ha aspirado desde el convencimiento que las personas son un factor estratégico de primer nivel en todas las organizaciones. Recursos Humanos quiere y debe retomar la senda para algún día no muy lejano llegar a ser un verdadero jugador estratégico en la empresa (strategic player, Beatty i Schneider, 1997).

 

Joan Cos Codina es Socio Director de la consultora TAGA en Gestion del Cambio; Director de los programas de desarrollo directivo EESH y Gestión del Cambio en la Universitat Central de Catalunya/UVic Campus Manresa; Director del Pinea3 International Leadership Congress; y ha sido consultor de la UE en Institutional Strengthening además de tener una larga trayectoria internacional en posiciones directivas y como consultor en todo tipo de organizaciones. Joan es autor de diversos libros y artículos sobre management, liderazgo y cambio.

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