Las nuevas legislaciones ampliarán el número de empresas obligadas a trabajar un plan de igualdad y a medir su brecha salarial. Sin duda un avance. Aunque limitado y lento si estas iniciativas no son aprovechadas por las organizaciones como una oportunidad para mirarse al espejo, reconocer sus carencias y aprender a incorporar la perspectiva de género en la Gestión de Personas.

Igualdad en las empresas quiere decir gestionar personas con perspectiva de género

Recuerdo que cuando mi hija y mi hijo eran pequeños tenían un juego que consistía en encajar piezas: la redonda, la cuadrada, la rectangular… cada pieza tenía que ir dentro de su encaje.

Muchas veces pienso en este juego en relación con el mercado laboral y la igualdad entre mujeres y hombres. Y es que el mercado laboral continúa manteniendo unas formas masculinas.

Parece que vamos avanzando. Las nuevas legislaciones (Información no financiera y diversidad y Decreto de igualdad laboral) ampliarán el número de empresas obligadas a trabajar un plan de igualdad y a medir su brecha salarial. Sin duda un avance. Aunque limitado y lento si estas iniciativas no son aprovechadas por las organizaciones como una oportunidad para mirarse al espejo, reconocer sus carencias y aprender a incorporar la perspectiva de género en la Gestión de Personas.

¿Qué quiere decir género y perspectiva de género?

El género es la construcción histórica y social sobre los roles, identidades y valores que son atribuidos a mujeres y hombres, internalizados en los procesos de socialización. El género es una construcción social, define las relaciones sociales y la dominación como masculina.

Incluir la perspectiva de género, entre otras cosas, quiere decir:

  • Reconocer que las relaciones de poder que se dan en los grupos sociales, en general, son favorables a los hombres y discriminatorias con las mujeres.
  • Admitir que estas relaciones se han constituido socialmente, a lo largo de la historia y son constitutivas de las personas.
  • Reconocer que estas relaciones de poder incluyen cualquier relación social y todos los ámbitos: familia, salud, política. También el trabajo y nuestras organizaciones.

¿Y cómo se aplica a la gestión de personas?

Nuestros equipos de trabajo están formados por mujeres y hombres. En las empresas y organizaciones, como grupos sociales que son, se reproducen las relaciones de poder basadas en el género. Creer que nuestras empresas son inmunes a este hecho es, por decirlo suavemente, ingenuo.

Por suerte la investigación nos va dotando de información y argumentos al respecto, evidenciando que los roles de género contaminan las relaciones laborales (Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders. Eagly y Karau. 2002). Algunos ejemplos:

  • Las relaciones entre persona y empresa se inician en el proceso de selección. Cuando se publica una oferta de trabajo tenéis que saber que las mujeres se postulan cuando cumplen casi con el 100% de los requisitos, los hombres el 60%. Tenemos que reconocer que, no en pocas ocasiones, cuando publicamos una oferta de trabajo parece más la “carta a los reyes” que un perfil profesional. Pedir aspectos que no son estrictamente necesarios como requisitos nos hace perder cantidad de mujeres que se postularían. Ellas tienen un nivel de autoexigencia más alto y por tanto no se postularán, a pesar de que cubran sobradamente el perfil que se está buscando. Seamos pues realistas con lo que buscamos, hinchar los requisitos es perder candidaturas femeninas y, no menos importante, abrir la puerta a la mediocridad (en este caso masculina).
  • Y si pensábamos que las métricas de rendimiento dotaban de meritocrácia a los procesos de promoción, la investigación de nuevo nos demuestra que las mujeres vuelven a estar en desventaja. Las mujeres están sujetas a estándares más estrictos y exigentes que sus compañeros. A ellas se les ofrecerá una promoción una vez hayan demostrado que lo pueden hacer, a ellos si se cree que tienen el potencial para hacerlo. Es decir si eres una mujer tendrás que demostrar mucho más tu valía.
  • ¿Y la brecha salarial? En Cataluña, la diferencia entre hombres y mujeres en cuanto a la retribución se sitúa en el 23,4%. Algunas diferencias que lo explican son la mayor tasa de parcialidad/reducciones de jornada en las mujeres, la escasa presencia de mujeres en lugares con mayor retribución, la menor valoración de puestos de trabajo feminizados, entre otros.

Sin dejar el ámbito investigador, es paradigmático el Efecto Jennifer y John: este experimento ilustra el sesgo de género en la valoración del trabajo de las mujeres. Realizado en la Universidad de Yale, se pedía a docentes cualificados de seis universidades que valoraran las solicitudes presentadas por dos estudiantes: Jennifer y John. Lo que no sabían los docentes era que los currículums que evaluaban eran exactamente iguales, solo se diferenciaban por el nombre de la persona.

¿Intuís el resultado? El currículum encabezado por el nombre de Jennifer recibió calificaciones más bajas y una potencial oferta de retribución también más baja en comparación con la de John.

Siguiendo con la lista de asuntos pendientes, no olvidemos el uso diferenciado que están haciendo mujeres y hombres de las medidas de conciliación. Podemos disponer de un gran abanico de medidas para ordenar las diferentes esferas de la vida, pero son ellas las que todavía asumen la responsabilidad de los cuidados, casi en solitario y con efectos negativos en su trayectoria profesional. Las empresas tenéis una gran responsabilidad en transformar la conciliación hacia un modelo de corresponsabilidad entre mujeres y hombres.

Y podríamos seguir, pero el artículo quedaría demasiado largo. Tan largo como todo el trabajo que queda por hacer.

Cómo recordaba esta semana Alexandra Maratchi, CEO de Homuork, diversidad es que “te inviten a la fiesta”, inclusión es “que te saquen a bailar”; diversidad es estar ahí, inclusión que cuenten contigo. Todo apunta a que las empresas son más diversas en presencia femenina, como mínimo en los niveles bajos e intermedios, pero todavía no se nos permite la inclusión.

Introducir la perspectiva de género en la gestión de personas será la única manera de llegar a la inclusión y a una efectiva igualdad. Porque como decía el economista Gillian J. Hewitson: “No basta con añadir a las mujeres a la mezcla y agitar”.

Para romper el techo de cristal, se hace del todo imprescindible trabajar en la generación de una nueva estructura, de una nueva cultura organizacional. Crear un encaje en el cual tengan cabida diferentes formas, una asignatura pendiente que depende en gran parte de las Áreas de Gestión de Personas.

 

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