“Los mandos intermedios y los de alto nivel deben colaborar en el presente para que en el futuro los primeros puedan dirigir con más confianza, flexibilidad y cooperación.” Así lo explica en una charla TED Elizabeth Lyle, experta en desarrollo del liderazgo. Lyle compara el mal hábito cuando era estudiante de acumular platos sucios en el fregadero, con la costumbre de muchos futuros directivos de dar continuidad a dinámicas de sus jefes que, en realidad, consideran anticuadas.

Cómo romper malos hábitos de gestión antes de que lleguen a la próxima generación de líderes

Elizabeth Lyle inicia la charla TED, que tuvo lugar en octubre de 2018 en Boston (Massachusetts), haciendo referencia a su época como estudiante en la universidad. En ese momento empezó a adquirir el mal hábito de dejar los platos sucios en el fregadero. Utilizaba distintas excusas como “llego tarde a clase” o “no importa que haya un plato más”. Sin embargo, su favorita era “voy a ahorrar tiempo y agua si lo friego todo junto más tarde”. Cada vez que Lyle dejaba su tarea de limpiar los platos para más tarde, ella misma asimilaba su mala costumbre como algo más natural. Algo parecido sucede en el ámbito de la dirección empresarial. Según la experta en liderazgo, los actuales mandos intermedios y posibles lideres futuros asumen las decisiones de la actual alta dirección sin cuestionarlas y no plantean sus propias propuestas. Por eso, aún siendo conscientes de la poca eficacia de algunas dinámicas de funcionamiento establecidas, dan continuidad a costumbres de liderazgo obsoletas que posteriormente serán aún más difíciles de transformar.

En este sentido, la ponente recuerda el caso de una alta directiva a la que llama Jane y un prometedor mando intermedio, John. Ella ocupaba un puesto de alta dirección pero únicamente confiaba en su propio criterio personal y no se mostraba muy dispuesta a delegar funciones. Las dinámicas por las que optaba Jane eran totalmente contrapuestas al liderazgo que quería desarrollar John en un futuro.

Lyle lo comprobó cuando estuvo asesorando a John para la presentación de una propuesta ante el Director General. En la empresa, siguiendo la costumbre de Jane, las decisiones se tomaban en varias reuniones previas antes de la reunión definitiva. Se trataba, pues, de hasta ocho reuniones con ocho ejecutivos distintos para asegurar que estaban lo suficientemente de acuerdo con la propuesta de Jane antes de presentarla. Aunque John creía firmemente que ese funcionamiento no era el más adecuado ni productivo, no se planteaba proponer cambios que cuestionaran los métodos de su jefa. Sin embargo, le aseguró a Lyle que cuando en el futuro liderase la empresa cambiaria ese tipo de dinámicas.

 

 

Llegados a este punto, surgen las siguientes preguntas: ¿Será capaz el mando intermedio de tener reuniones más productivas cuando sea el líder sin haberlo hecho previamente? ¿Logrará transformar el liderazgo de la empresa cuando ascienda? Elizabeth Lyle es contundente en este sentido. La experta en liderazgo considera que es posible que John se acabe quedando sin trabajo por haber aprendido demasiado tarde a liderar. Así pues, su voluntad de poner las cosas fáciles a su superior inmediata y de no agitar el sistema con el fin de facilitar su posterior promoción profesional, se le puede girar en contra limitando sus capacidades futuras. De hecho, Lyle afirma que “en el futuro, cuando ocupe un trabajo de alta presión, deseará seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre en busca de la seguridad para garantizar su propio éxito y el de la empresa.”

Lyle propone un nuevo enfoque para romper esa dinámica mientras el mando intermedio va progresando y aprendiendo. Se trata de que los futuros líderes busquen su espacio en la organización para poder empezar a liderar siguiendo su propia conducta, sin que eso signifique desplazar al actual líder. En el caso planteado anteriormente, la experta en liderazgo propuso que John hablara con Jane para pedirle que apoyara su estrategia orientada a eliminar tantas reuniones previas. Él debía darle a conocer que asumía los riesgos de la decisión y, aunque no iba a ser fácil para Jane depositar su confianza en John y aceptar que empezara a liderar a su manera, la situación podía convertirse en una oportunidad para que ella aprendiera también de un nuevo estilo de liderazgo.

En definitiva, Lyle recuerda que es más fácil prevenir un mal hábito que cambiarlo. Seguramente, si Lyle y sus compañeros se hubieran insistido mutuamente en la necesidad de lavar los platos cuando tocaba, nunca se hubiera creado una mala costumbre tan difícil de cambiar. Lo mismo sucede en las empresas. Mientras los mandos intermedios estén entusiasmados y abiertos a adquirir nuevos hábitos, será buen momento de fomentar un liderazgo basado en el trabajo colaborativo y en una organización más horizontal.

 

Acceso a la charla TED@BCG de Elizabeth Lyle: https://www.ted.com/talks/elizabeth_lyle_how_to_break_bad_management_habits_before_they_reach_the_next_generation_of_leaders?language=es

 

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