A pesar de lo que se diga, los empleados de las Administraciones Públicas son un colectivo en constante adaptación el cambio. Los ciclos electorales así lo requieren y sus trabajadores así lo tienen asumido. Cada cuatro años tenemos, por una parte, los nuevos gobiernos con sus nuevas prioridades que necesitan trabajar con la organización preexistente. Y, por otra, los trabajadores públicos que deben hacer necesariamente un ejercicio de comprensión de las nuevas prioridades políticas y reflejar su profesionalidad ejecutando nuevos proyectos de gestión que les den respuesta.

En este entorno, la formación es una herramienta fundamental que sirve, en primer lugar, para contribuir a la comprensión de los nuevos objetivos políticos y de gestión municipal, y de las nuevas estrategias diseñadas para implementarlos; en segundo lugar, para mejorar el ejercicio de las funciones y de las competencias de esos mismos profesionales que los tienen que llevar a cabo; y, finalmente, para actualizar profesionalmente a quienes, en definitiva, deben dar respuesta con su labor diaria a las exigencias de los ciudadanos que, cada vez más informados, ya llevan años reclamando más y mejores servicios a la Administración. El contexto pues, que evoluciona rápidamente, requiere de unos trabajadores públicos que dominen mejor que nunca, y además rápidamente, la habilidad de adaptación a las nuevas demandas.

Conocimiento colectivo

En el Ayuntamiento de Barcelona, 12.000 personas se dedican día a día a la gestión de la ciudad. Policías locales, arquitectos, administrativos, asistentes sociales, jardineros, bomberos, informáticos, economistas, abogados, directivos y otros perfiles profesionales conforman la plantilla municipal. Para gestionar la formación de un equipo tan amplio y con perfiles tan diversos desde la Gerencia de Recursos Humanos y Organización se trabaja en red con cada una de las gerencias y organismos autónomos que existen en el Ayuntamiento. Eso permite trabajar bajo criterios comunes y, a la vez, atender las necesidades concretas de todos los colectivos, ordenados mediante el Sistema de Ordenación Municipal, aprobado por el Pleno Municipal en el 2012, que describe las funciones y competencias de cada uno de los puestos de trabajo existentes en la corporación.

Aun teniendo esa diversidad de profesionales singulares, el Ayuntamiento de Barcelona ofrece a cada uno una propuesta formativa a medida, es decir, las actividades de desarrollo diseñadas para su puesto de trabajo actual según los proyectos a desarrollar y las funciones y competencias específicas que debe desempeñar. A partir de sus objetivos de mejora para el año siguiente, el trabajador puede escoger las acciones que pueden ayudarle a cumplirlos. Estas acciones deben ser consensuadas con su superior jerárquico, que puede modificarlas si así lo considera. Este último punto lo consideramos fundamental ya que, si son los mandos los responsables de dirigir y supervisar el trabajo que se lleva a cabo en su unidad de gestión, ¿quién mejor que ellos para valorar en qué debe desarrollarse un trabajador para hacer mejor su trabajo? ¿Quién mejor que un mando para valorar cuáles son los nuevos aprendizajes a incorporar de acuerdo con los nuevos proyectos a llevar a cabo? Así pues, la conversación mando-colaborador es imprescindible para poder consensuar los objetivos de mejora de las personas de los equipos y decidir cuáles son las maneras para abordarlos.

Y hablamos de “las maneras” puesto que sabemos que las prácticas y formas de adquirir conocimientos y habilidades hoy en día son múltiples, y algunas las hemos ido incorporando de forma innovadora en el Ayuntamiento de Barcelona. El aprendizaje formal ya no es el único válido, y las opciones de aprendizaje y entrenamiento se han diversificado. Leer un artículo, ver un vídeo, traspasar el conocimiento entre compañeros, observar y practicar en el puesto de trabajo, aprender del error, analizar y reflexionar con compañeros sobre un determinado aspecto de la gestión, construir un proyecto entre diferentes personas con visiones diferentes son, entre otras muchas, algunas de las formas de desarrollo que complementan la tradicional formación estructurada en cursos en aula, sea presencial o virtual.

Maria RodriguezMás allá de los planes de formación habituales

En este sentido, y para continuar ampliando el abanico de propuestas de desarrollo profesional tanto formales como informales, el Departamento de Desarrollo Profesional del Ayuntamiento de Barcelona ha diseñado para los próximos años una propuesta que va más allá de los planes de formación habituales. Es un sistema que pretende que se genere nuevo conocimiento a partir del ya existente en los profesionales de la organización.

Es un modelo de gestión del conocimiento colectivo que incluye como acciones de aprendizaje el análisis, la reflexión, la puesta en común, el debate, la necesaria interconexión de los veteranos con los nuevos, o las dinámicas participativas para producir nuevas propuestas. Prevé, pues, que se cambien las reglas del desarrollo de los profesionales y que ahora este se produzca en un nuevo escenario donde ya no son necesarios los formadores tradicionales que “saben”; ahora precisamos dinamizadores hábiles, expertos en hacer aflorar lo que los trabajadores “saben” y en trabajar ese saber en beneficio del crecimiento de la misma persona que lo posee, para el desarrollo de otras personas, y para el progreso colectivo y de la organización.

Apostamos, en definitiva, por un sistema que consiste en que las personas aprendan a partir de lo aprendido y en hacer que el conocimiento colectivo de los profesionales públicos sea un pilar sobre el que se sustente el progreso de la gestión pública municipal.


Nuevas prácticas, nuevo conocimiento.

El modelo identifica los nuevos ámbitos de desarrollo de los profesionales públicos y prevé, entre otras cuestiones:

  • El intercambio de conocimientos y experiencias entre los profesionales para mejorar la gestión cotidiana y hacer nuevas propuestas.
  • El traspaso de conocimientos entre compañeros, sobre todo en los casos de desvinculación del Ayuntamiento.
  • El desarrollo del trabajo más colaborativo entre las diferentes unidades de la organización para potenciar el trabajo en común para un mismo objetivo.
  • El fortalecimiento de las capacidades para acercar más la gestión y las decisiones a la ciudadanía.
  • La construcción de una guía de recursos de desarrollo profesional para ampliar y facilitar el aprendizaje informal, con materiales de consulta y recomendaciones de prácticas en el puesto de trabajo.
  • La incorporación de la transversalidad y la igualdad de género en los proyectos municipales.
  • El perfeccionamiento de los directivos y mandos intermedios como responsables de la gestión del talento de los equipos, incrementado el autoconocimiento y el liderazgo emocional.

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