Impulsar un proceso de cambio organizacional es siempre una tarea compleja. Se trata de un ámbito directivo que requiere decisiones estratégicas y técnicas, pero que puede estar lleno de trampas que pueden colapsar las finalidades y los objetivos que se persigan.
Los motivos que llevan a una organización a plantearse un proceso de cambio pueden ser sobrevenidos o planificados. Es evidente que, en función de una motivación u otra, aquello que se debe tener en cuenta podrá variar de forma significativa.
Sin embargo, cuando nos encontramos ante esa situación sobrevenida o planificada, acostumbramos a considerar un número muy elevado de decisiones y/o procesos de cambio pensando que todos son importantes e imprescindibles para finalizar con éxito el proceso (intentar resolver todos los problemas de golpe).
Mi experiencia me ha enseñado que no todas las decisiones o procesos tienen la misma importancia, ni es conveniente implementarlos en paralelo, puesto que se corre el riesgo de provocar una parálisis o de estresar a la organización, malogrando los objetivos (sobrevenidos o planificados) y, en lugar de avanzar al estadio siguiente, dar un paso atrás.
Por este motivo se deben tener en cuenta un listado corto de factores o estrategias de cambio con el objetivo de que se puedan dominar e implementar. Que operen como un catalizador del resto de estrategias y propuestas de reforma que se pueden hacer más tarde y de manera incremental o secuencial.
¿Cuáles son estos factores o estrategias básicas del cambio?
En mi opinión se tendrían que tener en cuenta, como mínimo, las cinco reglas siguientes:
- Ante una situación de cambio repentino o planificado hay que disponer de un plan. Es imprescindible pararse a pensar y elaborar de forma estructurada aquello que se quiere conseguir, cuáles son los hitos que se persiguen, cuáles son los pasos a dar, cuáles son los actores que intervienen y cuál es su posicionamiento (favorable, neutro o resistente), cuáles son las restricciones temporales que tenemos, con qué recursos contamos y quiénes son las personas responsables de cada actuación.
- Para que un proceso de cambio tenga mayor probabilidad de éxito, es importante lograr una coalición mayoritaria dentro de la organización que comparta los objetivos, que se implique en ellos y que genere una dinámica positiva de aprendizaje y de mejora. Es fundamental en estos procesos gestionar las expectativas respecto al cambio e identificar claramente los potenciales beneficios a obtener. Identificar a las personas, actores o grupos potencialmente favorables al cambio, así como las motivaciones que les pueden empujar hacia él, son factores claves de éxito en un proceso de cambio y transformación.
- Es fundamental reconocer que todo proceso de cambio genera resistencias y que éstas pueden venir motivadas por varias razones, entre las cuales las más comunes son: a) la carencia de información, b) la carencia de comprensión (explicación) adecuada; c) la existencia de aspectos emocionales (miedo o percepción de amenaza); d) la percepción de pérdida de aspectos valorados (pérdida de poder o capacidad de influencia, oportunidades de carrera truncadas).
- Ante dichos riesgos hará falta, en primer lugar, hacer un esfuerzo para identificarlos, situarlos, evaluar la probabilidad que se produzcan y preparar planes de contingencia para mitigar o eliminar sus efectos. Las acciones más comunes en este ámbito son: a) informar con tiempo, de forma adecuada, coherente y creíble; b) afrontar las situaciones de conflicto, especialmente aquellas que tienen su raíz en las percepciones subjetivas (malentendidos); c) disponer de capacidad para revisar y redefinir la planificación en función del contexto (aprendizaje); d) estimular la reciprocidad y practicar la participación y el empoderamiento; e) y, finalmente, mostrar capacidad de negociación y búsqueda de consenso y actuar con ética en las estrategias que se impulsen.
- Por último, y no menos importante, está la cuestión del liderazgo del proceso. Gestionar un cambio significa ponerse delante, tener capacidad para gestionar las emociones (inteligencia social y emocional), escuchar y ser proactivo. La persona (o equipo) que lidere el proyecto tiene que ser creíble, empático y con capacidad para crear un ambiente favorable al cambio.
En resumen, los procesos de cambio, sean sobrevenidos o planeados, son procesos complejos que requieren de un liderazgo positivo, de una estrategia pensada y evaluada y de la descripción de unos procesos que, abordando los aspectos intangibles, materiales y procedimentales, contribuyan a lograr los objetivos reformadores o transformadores. A menudo, la gestión del cambio ocupa una parte marginal en el proceso de descripción de una reforma organizacional: crisis, absorción, cierre, fusión, etc., pero los estudios y la experiencia demuestran que el grado de éxito de dichos procesos se correlaciona directamente con la existencia de un buen plan de gestión del cambio y de un buen liderazgo. De ahí la cuestión inicial: en un mundo tan cambiante y líquido como en el que estamos viviendo, ¿la gestión del cambio es un instrumento o es una finalidad?
Premià de Mar, 24 de octubre de 2016.