La crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a la gestión y el enfoque de las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar los muy diferentes niveles de compromiso y, en la práctica, hemos podido ver sus consecuencias: ha habido empresas capaces de lograr acuerdos, en un clima de común interés, mientras que en otras se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación: ¿qué ha marcado la diferencia?

 

La salida de la crisis va en serio, aunque sus secuelas nos acompañarán bastantes años. Más de un millón de personas entrarán en el mercado de trabajo en no demasiado tiempo -aunque no en las condiciones de antaño- pero la mala noticia es que tendremos que convivir con un desempleo estructural de más de cuatro millones de personas que la economía española no va a poder absorber. Es un problema que debemos asumir como sociedad, en tanto que a todos los agentes económicos, públicos y privados, lo que nos corresponde es contribuir a crear una economía suficientemente competitiva para generar empleo, riqueza, impuestos y políticas sociales, en este orden.

Demasiados temas a abordar para un blog, por lo que me centraré en una cuestión que considero esencial si queremos conseguir que nuestras empresas sean realmente competitivas y nuestros entes públicos eficientes. Me refiero a cómo conseguir comprometer a trabajadores, profesionales y mandos con los retos de sus organizaciones, tras unos años durísimos donde se han tenido que tomar medidas de fuerte impacto en las personas, y que no siempre se han gestionado con el acierto y la sensibilidad suficientes. Ya tenemos perspectiva de todos estos años y podemos empezar a sacar conclusiones y aprendizajes.

En primer lugar, decir que la crisis ha ahondado en las diferencias de estilo y valores con respecto a cómo gestionar las personas y enfocar las relaciones laborales. En nuestras encuestas de clima laboral hemos podido objetivar estas diferencias, midiendo el grado de compromiso de los equipos con sus organizaciones. Ha habido empresas que han sido capaces de lograr acuerdos, tomar medidas de flexibilidad o lograr reducciones de salarios en un clima de común interés mientras que en otras, sin embargo, se ha impuesto el conflicto o la defensa férrea de los derechos adquiridos en un clima de crispación y que, en numerosas ocasiones, ha llevado a duros expedientes de regulación, despidos o cierres. En las primeras, hasta un 80% de sus empleados se sentían ciertamente comprometidos con los problemas y retos de su organización, mientras que en las segundas, apenas llegaban a un 40% (el promedio del mercado es de un 63% de empleados con un compromiso bastante razonable con su empresa). Y la pregunta que surge es ¿qué ha marcado la diferencia?

Analizando unas y otras, vemos que la diferencia no la ha marcado ni el sector ni el tamaño. La diferencia ha estribado, esencialmente, en cómo el equipo directivo ha abordado la gestión de personas para salir de la crisis, y esto se concreta en siete cuestiones clave:

  1. Cuando la gente mira para arriba ¿qué ve? Y lo que marca la diferencia es cuando ve un equipo directivo capaz, cohesionado, coherente y creíble. De lo contrario, por desgracia, hemos visto numerosos ejemplos estos años.
  2. Que marca un rumbo claro: estrategia y prioridades claras y coherentes.
  3. Que explica la situación con transparencia, baja al terreno y da la cara.
  4. Que toma decisiones, las comunica y las ejecuta.
  5. Que crea espacios de participación significativos con los mandos intermedios, que se sienten parte de la solución y no parte del problema, protagonistas de la situación, en lugar de sufridores pasivos de algo que les viene dado desde arriba.
  6. Que entabla un diálogo franco y abierto con los sindicatos, lo cual requiere de dos condiciones: tener la conciencia tranquila y la autoestima en su sitio.
  7. Y si han tenido que tomar decisiones duras, especialmente despidos: profesionalidad en los criterios y exquisitez en las formas.

Estamos saliendo de la crisis, de eso no hay duda, y este nuevo ciclo va a suponer importantísimos retos en la gestión de personas. Quiero referirme a dos de ellos que son consecuencia directa de todo lo anterior:

  1. La guerra por el talento ha vuelto. La gente “retenida” por la crisis se va a empezar a ir, vincular a los profesionales clave va a ser una prioridad, y nada fácil por cierto una vez hecho el click. Los motivos de fuga detectados en nuestras encuestas de clima son elocuentes: “irme a una empresa que trate mejor a sus empleados” y “cambiar de jefes”.
  2. Recomponer la brecha de confianza que la crisis ha dejado entre muchas empresas y sus equipos, pues se ha apelado demasiado al miedo. Pasar de la amenaza a la ilusión no es fácil, el compromiso hay que merecérselo.

En consecuencia, decir finalmente que la situación actual, en mi opinión, nos invita a ser optimistas, hay una gran oportunidad para el crecimiento y la competitividad, y la forma en que seamos capaces de reenganchar el compromiso de los equipos con sus empresas va a marcar la diferencia.

Una sugerencia y un aviso para navegantes: esto no va de dinero, va de confianza y credibilidad.

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