Cómo plantar semillas de innovaciónLa Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que sostiene que antes de incorporar nuevos procesos de mejora es preciso aumentar la receptividad al cambio de cada organización. Han colaborado en su elaboración Tomàs Llompart, Director del área de personas de Suara Cooperativa; Juliana Vilert, Responsable del eje de innovación y talento de la Generalitat; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Cómo plantar semillas de innovación"Muy a menudo nos encontramos con estrategias de implantación de la innovación que se plantean como artilugios que se superponen a organizaciones que han sido diseñadas con unos parámetros que las hacen muy poco receptivas a los mismos, cuando no abiertamente opuestas. Por ello, previamente es necesario promover las condiciones que permitan aumentar la receptividad a los cambios de la organización". Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, cree que este paso es imprescindible, porque en caso contrario "acabarán fracasando por el choque con la cultura existente". Insiste en hablar de organizaciones en general, ya que ello es aplicable tanto a empresas como a administraciones. Es más, lo compara a un ecosistema, al que "no se puede violentar ni cambiando la atmósfera o el clima, ni introduciendo una nueva especie sin más...".

Sin embargo, la supervivencia de muchas organizaciones está ligada a su capacidad de cambiar e innovar. En este sentido, si alguna cosa positiva ha tenido la crisis es que la gente se ha estrujado el cerebro, ha agudizado el ingenio y con ello la creatividad. Sin duda, hay personas que hoy tienen muchas más ideas y las reuniones bullen con ellas. Con todo, no parece suficiente... porque falta rematarlas, darles cuerpo. ¿Qué falla al tener que dar este paso? Para Tomàs Llompart, director del área de personas de Suara Cooperativa, "de entrada fallan dos cosas. Por un lado, hay demasiado miedo al error y, por otro, cuando se enfoca la organización a los resultados y los nuevos procesos no tienen buenos rendimientos a corto plazo es un freno para aplicarlos". Arrastramos un problema cultural atávico, que promueve un rechazo frontal al error, sin percibir que "el error es una oportunidad para la mejora". "La cuestión es que en este país los mandos acostumbran a ver más las carencias de la gente que sus potencialidades. Y eso es muy negativo", añade.

Afortunadamente no todos son así. "Hay jefes que son autocríticos y toleran el error ajeno, ya que se focalizan más en el desarrollo de su gente. Quien sabe que ha de crear cada día practica sistemáticamente la ayuda al desarrollo de sus colaboradores, no como otros que se dedican a controlar al subordinado. Es una diferencia capital", apunta Juliana Vilert, responsable del eje de innovación y talento de la Generalitat.

El modelo colaborativo y el controlador en las organizaciones tienen respuestas muy diferentes. Ambos especialistas están de acuerdo en que el día que acabe la crisis, las empresas del segundo tipo, que han mantenido a la gente sólo por el miedo a no encontrar otro trabajo, verán cómo se les van los mejores. "Hoy, la fuerza del trabajo es conocimiento y compromiso. El modelo de control ahuyenta a los buenos pero incluso en las organizaciones colaborativas no les será fácil retener el talento", prosigue Vilert. ¿Cómo dar el paso de organización controladora a colaborativa? No es fácil. Llompart no quiere hablar de cambio, "implica incertidumbre, prefiero la evolución que es positiva". Y explica cómo hacerlo. "Ha de haber un grupo no inferior al 20% de la organización que esté dispuesto a tirar de la evolución. Siempre habrá un 20% inmovilista que tratará de abortar cualquier iniciativa y queda un 60% que se deja llevar hacia un sitio o hacia otro... Es bueno que en el grupo que en lidere el proceso se integre a algún crítico, para ver sus argumentos y estudiar cómo contrarrestarlos". Un segundo paso que plantea es la selección de directivos dispuestos a aceptar la cultura colaborativa y "hay que acompañarlos en esta evolución y darles las herramientas adecuadas, que se acostumbren a escuchar más, a ser más flexibles y más humildes... El problema es que las escuelas de negocio no enseñan a dirigir de modo colaborativo".

Juliana Vilert explica que en el Pla de reforma de la Administración de la Generalitat del pasado mes de julio hay nueve ejes, de los que el sexto es el de innovación y talento. "Su objeto es que la innovación sea sistémica, que forme parte del ADN, que rija la actuación de cada persona con la idea de mejorar el servicio". Por último, Anna Fornés apunta que los directivos tienen un problema. "Gastan mucho tiempo de trabajo apagando fuegos en el día a día. Y para innovar se ha de tener tiempo de pensar. Un 2% por lo menos". Lo malo para Llompart es que "muchos se sienten más cómodos apagando fuegos que pensando..."


Nuevos liderazgos

Es necesario crear entornos de trabajo que promuevan la gestión del conocimiento, que prestigien el intercambio y confrontación de ideas, que fomenten la participación, así como el desarrollo personal y profesional y en los que se reconozca la contribución y el compromiso de las personas. Por eso es primordial fomentar nuevos estilos de liderazgo. Para promover organizaciones más innovadoras es imprescindible que la línea directiva y de mando adopten una nueva perspectiva basada en el paso del control y gestión de subordinados a la de liderar equipos de colaboradores. ¿Qué caracteriza estos nuevos liderazgos? Juliana Vilert destaca algunos de los rasgos más importantes.

  • - Favorecen y promueven la interdisciplinariedad en la busca de soluciones a sus retos. Salir de nuestra disciplina, de nuestro ámbito de trabajo, de nuestra zona de confort técnico y explorar, dialogar y compartir nuestros interrogantes con colegas de otros sectores y campos de trabajo puede generar oportunidades para la innovación en la actividad de nuestro día a día. La interdisciplinariedad ayuda a formular nuevas preguntas, identificar nuevas oportunidades y a encontrar alternativas de solución a los problemas. El trabajo para proyectos y la transversalidad favorece esta forma de abordar los retos.
  • - Promueven el trabajo colaborador, en red, basado en la asunción de la responsabilidad de la contribución individual, en la generosidad de diluirla en beneficio del objetivo común y en el reconocimiento del valor de la contribución independientemente de la posición jerárquica.
  • - Se mueven bien en la incertidumbre y la complejidad.
  • - Pueden imaginar escenarios e identifican oportunidades.
  • - Actúan con altas dosis de convicción personal.
  • - Velan por el desarrollo de las personas, así como por su calidad de vida laboral.
  • - Arriesgan y gestionan el riesgo de forma responsable.
  • - Se autoevalúan, conocen sus limitaciones y se orientan a su crecimiento personal.
  • - Combinan adecuadamente la gestión de la contingencia con la definición y seguimiento de la estrategia.
  • - Son personas humildes, vitales y energizantes.

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