Cuando los jefes no dan ejemploLa Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre un estudio de Iese que apunta que la plantilla trabaja más motivada cuando la dirección se muestra cohesionada. Participan Anneloes Raes, profesora de la escuela de negocios Iese; Pilar Jiménez, Directora de Recursos Humanos y Organización de Grup TCB; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Cuando los jefes no dan ejemplo

El director comercial entra en la oficina y da unas órdenes, recordando una vez más a todos la importancia de trabajar en equipo. Los trabajadores se apresuran a ponerlas en práctica pero, esa misma tarde, llega el director financiero y da otras instrucciones, contradictorias con las de su colega. Los empleados se miran entre sí y comienzan a discutir entre ellos qué deben hacer ahora. Si sus jefes no son capaces de ponerse de acuerdo entre sí, ¿cómo lo harán ellos?

Aunque la capacidad de trabajar en equipo es una de las competencias más valoradas por las empresas, los cargos directivos no siempre la aplican, y el problema se contagia fácilmente al resto de la plantilla. "Si la dirección no funciona como un equipo, hay mayor riesgo de que envíe mensajes contradictorios a sus empleados, que pueden interpretarlo como una señal de que el trabajo en equipo no es realmente importante en su empresa", explica Anneloes Raes, profesora de la escuela de negocios Iese. El equipo directivo debe servir como ejemplo a seguir, tal y como recuerda Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà. "En el actual contexto de crisis los equipos directivos han pedido a los trabajadores grandes esfuerzos que ellos mismos no han asumido, y esto además de ser muy contraproducente para el clima de la compañía es una muestra de falta de trabajo en equipo en el equipo gestor", apunta Fornés.

La profesora de Iese Anneloes Raes desarrolló junto a profesores de las universidades de Bath (Reino Unido) y Saint Gallen (Suiza) un estudio con casi 200 directivos y 5.000 empleados de 63 pymes. Los investigadores observaron que, cuando un equipo directivo se mostraba cohesionado, los mandos intermedios y el resto de empleados trabajaban con mayor motivación y concentración y colaboraban más con el resto de la plantilla. Cuando, en cambio, el equipo directivo trasladaba mensajes contradictorios, los empleados se mostraban indignados y perdían tiempo en intentar aclarar la estrategia a seguir. "Cuando esto sucede aumenta el riesgo de desarrollar un clima corrosivo en la empresa, incluyendo peleas internas, aunque los mandos intermedios pueden paliar estos efectos si muestran un liderazgo fuerte", explica Raes.

Pilar Jiménez, directora de Recursos Humanos y organización de Grup TCB, compara este efecto con el de una piedra que se tira a un río: "Cuando se da un conflicto en la cima de la organización, se transmite como una ola hacia los niveles inferiores y el problema se hace cada vez más grande". El motivo, explica, es que aunque estemos habituados a contemplar las empresas en forma de organigrama jerárquico, "una compañía es un grupo de gente interconectada, y cualquier cosa que haga una persona o un departamento afecta a todos los demás".

A diferencia de otros empleados, los directivos pueden recurrir a excusas como la falta de tiempo o los viajes para evitar las reuniones y otras herramientas que favorezcan el trabajo en equipo. El ego personal también influye. "Cuando un profesional llega a la cima de una organización puede tender a centrarse sólo en dar órdenes a su departamento y no en coordinarse con los demás", apunta Anna Fornés. La culpa, sin embargo, no es sólo suya. "Cuando un equipo directivo no funciona, es que el director general o presidente ejecutivo no funciona: si este tiene claro el objetivo y sabe transmitirlo, el resto de ejecutivos le seguirán", asegura Pilar Jiménez.

La solución, apuntan estas expertas, pasa por garantizar el flujo regular y transparente de información -por ejemplo mediante reuniones frecuentes del comité de dirección- y cuidar las relaciones personales. "En un equipo directivo -advierte Jiménez- es fundamental que las relaciones sean de calidad, y eso incluye saber escuchar y reconocer el trabajo del de al lado.


Una capacidad propia del deporte

La capacidad de trabajo en equipo es una competencia profesional citada con mucha frecuencia en las entrevistas de selección para puestos de base, tanto por los seleccionadores como por los candidatos; sin embargo, no es tan habitual que aparezca en la selección de puestos directivos, más habituados a trabajar por objetivos individuales. Pilar Jiménez, directora de Recursos Humanos y organización de Grup TCB, lamenta que se hable con tanta frecuencia de esta competencia sin entender su verdadero significado. "Trabajar en equipo significa trabajar con un único objetivo común, pero con autonomía, y esto se ve en los equipos deportivos, pero no en los laborales", asegura. Así, siguiendo con este paralelismo, Jiménez destaca que "Messi no se parará en medio de un partido para preguntar a su jefe si tiene que tirar a puerta o no, porque sabe que el objetivo común del equipo es meter goles y todos pueden equivocarse mientras trabajan para conseguirlo".

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.