Com les dades transformaran els negocisLos cambios en las tecnologías de almacenamiento de datos y la comunicación son tan profundos que muchas organizaciones aún no han sido capaces de adaptar su diseño o la estrategia para sacarles provecho. En esta conferencia TED, Philip Evans, consultor del Boston Consulting Group, nos explica que si queremos sobrevivir a los cambios de modelo que conllevan fenómenos como el Big Data, será necesario replantearse muchas cosas.


"La estrategia empresarial siempre se ha basado en suposiciones sobre la tecnología, pero dichas suposiciones están cambiando de manera espectacular", arranca Philip Evans. Según su tesis expuesta en esta conferencia TED, los cambios tecnológicos nos llevarán a un concepto diferente de lo que entendemos por estrategia de negocio.

Evans sostiene que la idea de estrategia de negocio debe sus orígenes a dos intelectuales, Bruce Henderson, Fundador de BCG, y Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School:

  • - Henderson vio que en el mundo de los negocios había muchos fenómenos caracterizados por lo que los economistas llaman "rendimientos crecientes": se dan cuando un aumento suficiente en la producción de un artículo, bien o servicio, viene acompañado de un descenso en el coste unitario. Según esta premisa, la lógica hasta ahora pedía inversiones masivas con el fin de conseguir la ventaja competitiva de las economías de escala.
  • - Michael Porter estaba de acuerdo con la premisa de Henderson, pero le añadió el concepto de "cadena de valor": representa los diferentes pasos por los que debe pasar una materia prima antes de convertirse en un producto terminado y distribuido. Cada uno de los pasos puede tener una estrategia propia detrás y juntos conforman la cadena de valor. Lo que mantiene unido un negocio son los costes de transacción que se necesitan para coordinar los diferentes eslabones de la cadena, y la naturaleza, el rol y los límites de la cooperación se definen por dichos costes.

Sin embargo, Evans tiene una opinión muy clara sobre estas dos premisas: ya no sirven. Por un lado nos plantea que los costes de transacción (que incluyen el procesamiento de la información y la comunicación) se han transformado radicalmente desde los tiempos de Porter y Henderson, ya que Internet los ha hecho caer de forma radical. Dicho descenso tiene importantes consecuencias para las organizaciones porque, si los costes de transacción eran el pegamento que unía la cadena de valor, ahora tenemos menos necesidad de organizaciones integradas verticalmente.

Según Evans, un ejemplo de la posibilidad de ruptura de las cadenas de valor ocasionada por la revolución digital, lo tenemos en el negocio de las enciclopedias. La revolución ha pasado por encima de este sector en tres fases:

  1. Años 90: antes se basaba mayoritariamente en la distribución y la mayoría de los costes eran de comisión para los vendedores. Sin embargo, la llegada de los discos compactos y del Internet 1.0 hizo que la tarea de la distribución desapareciera, y de esa manera los costes de transacción cayeron en picado y fue posible la desintermediación.
  2. Primera década del siglo XXI: la segunda fase no se distinguió en la distribución, sino en la forma de producción. La llegada de la Wikipedia y del Internet 2.0 desplazó a las enciclopedias convencionales para dar paso a la producción horizontal, elaborada por parte de sus propios usuarios. En términos de la estructura Porter-Henderson asistimos al colapso de ciertos tipos de economías de escala. Miles de usuarios podían hacer un trabajo muy bien y de forma mucho más económica que los profesionales de una organización jerárquica. Una capa de la cadena de valor quedaba fragmentada a medida que los individuos asumían el control allí donde las organizaciones ya no eran necesarias.
  3. Segunda década del siglo XXI: ¿qué distingue la tercera década de cambios de las dos anteriores? Alrededor del año 2000 ya se hablaba de una revolución de la información porque las reservas de datos estaban creciendo muy rápidamente, pero aún estábamos en un punto analógico. En 2007 tenemos una sustitución masiva de lo analógico por lo digital y, lo más importante, la mitad de esos datos digitales es información conectada a una dirección IP. Es decir, un dato puede estar conectado a cualquier otro dato que también tenga una dirección IP. Como consecuencia resulta posible reunir la mitad del conocimiento mundial y observar patrones; un hecho totalmente nuevo y que no ha dejado de multiplicarse en los últimos años.

Un caso donde esta combinación de datos y patrones observables está llevando a avances agigantados es el campo de la Medicina. Evans explica que en 2000 el primer genoma humano costó cerca de 200 millones de dólares y 10 años de trabajo, mientras que ahora el mismo proceso de mapeado genómico costaría sólo 1.000 dólares y se prevé que en 2015 suponga 100 dólares. Hoy en día en Medicina ya no se parte de una labor de investigación a partir de un conocimiento abstracto en Genómica, ni de generalizaciones a partir del estudio de individuos seleccionados. Mapear un genoma por 100 dólares significa que se puede trabajar partiendo del genoma particular de cada persona, de sus datos clínicos particulares o de informaciones sobre los medicamentos y el entorno que cada vez se recopilan con mayor detalle. "Piense en lo que pasará cuando reunamos todos estos datos y los analicemos con el fin de encontrar patrones que antes no veíamos. Esto, sugiero, puede tardar un tiempo, pero conducirá a una revolución médica", afirma Evans.

Aún así, a pesar del optimismo, aún queda un aspecto por resolver. ¿Cómo se puede compatibilizar este sistema de intercambio de datos masivo con los modelos de negocio de las instituciones y organizaciones con estructuras tradicionales? Evans afirma que la tecnología está llevando la escala natural de la actividad más allá de los límites institucionales dentro de los cuáles nos habíamos acostumbrado a pensar.

En definitiva, lo que solía estar integrado verticalmente se está horitzontalizando: por un lado, la caída de los costes de transacción debilita las juntas de las cadenas de valor y, por otra, la polarización de las economías de escala, en este caso hacia lo muy pequeño, permite a las comunidades escalables sustituir a la producción corporativa convencional.

La escala en la dirección contraria, es decir hacia cosas grandes como el big data, conduce la estructura del negocio hacia la creación de nuevos tipos de instituciones que puedan alcanzar esta escala. De todos modos, aquí las estructuras típicamente verticales también tienen al alcance la posibilidad de hacerse más horizontales.

Partiendo de esta base, la estrategia pasa a tener un nuevo rol fundamental y por eso hay que replanteársela. La estrategia es ahora la cura para las estructuras horizontales, y no a la inversa: la definición de negocio o la definición de industria son en realidad el resultado de la estrategia, no algo que la estrategia presuponga. Debemos pensar en estructuras que puedan acomodar a la vez a la cooperación y a la competencia; a las escalas grandes y a las pequeñas; desde las motivaciones amateurs de las personas de las comunidades hasta las motivaciones sociales de la infraestructura construida por los gobiernos. La estrategia de negocio vuelve así a ser un tema interesante con el que trabajar desde cualquier ámbito.

 

Acceso a la conferencia de Philip Evans en la página web de TED: https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business?language=es

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