supere su momento mas criticoLa Vanguardia ha dedicado un artículo, dentro del suplemento Dinero del 27 de octubre de 2013, al Seminario sobre Gestión responsable de reestructuraciones organizado recientemente por la Fundació Factor Humà. Cuenta con las aportaciones de Merche Fernández, Directora de GRI Barcelona, Cristian Rodríguez, Director de RH de Vueling, Miguel Queralt, Socio de Landwell PwC y Anna Fornés, Directora de nuestra fundación.


Los procesos de reestructuración constituyen sin duda los momentos más críticos en las organizaciones, y en la mayoría de los casos acaban marcando la frontera entre el antes y el después en la historia de la empresa. Es precisamente en estos momentos, cuando se pone más a prueba la gestión de los responsables de la empresa y su compromiso con las personas y su entorno. Pero ¿se puede llevar a cabo un proceso de reestructuración generando el mínimo impacto social, en un plazo de tiempo razonable y dentro del presupuesto previsto? Sería curioso, por ejemplo, saber en qué condiciones han sido despedidas los millones de personas que han perdido su puesto de trabajo durante la crisis. ¿Lo ha pensado?

En la Fundació Factor Humà sí lo han hecho y por ello han desarrollado un seminario la semana pasada sobre Gestión responsable de reestructuraciones, en busca de las claves que lo hagan posible. “En los últimos años desde la Fundació hemos visto muchas cosas que no nos gustan, procesos de reestructuración que se podían haber hecho mucho mejor. Creemos que la ocupabilidad de las personas debería preocupar mucho más a las empresas, porque hoy nada es seguro y la reorientación de la carrera debe estar presente de forma continua en todos nosotros”, apunta su directora, Anna Fornés.

Lo cierto es que las cosas distan de hacerse bien. ¿Quién no conoce por lo menos un caso? “Durante muchos años los directores de recursos humanos (RH) han estado muy focalizados en el desarrollo y ahora atravesamos una etapa donde son necesarias sobre todo las relaciones laborales. Y en eso no han tenido tanta formación, aunque no debería ser óbice para tratar de ser más creativos. Los ERE se pueden hacer pensando en las personas, de forma más responsable, pero eso no lo enseñan en el máster...”, apunta Merche Fernández, directora de GRI Barcelona, una consultoría de RH especializada en procesos de reestructuración y gestión de carreras profesionales. Plantea la necesidad de minimizar el impacto negativo que puede tener en personas y territorio. No todo son los 45 días por año...

En la reestructuración están los que se van, los que se quedan... y la empresa que va a seguir. Y no es lo mismo la que prepara la reestructuración con tiempo que la que se ve forzada a llevarla a cabo con urgencia. “Para que salga bien un ERE has de lograr el mayor consenso posible entre el personal. Y eso sólo se puede conseguir si la gente se siente identificada con los valores de la compañía. Es necesario buscar formas imaginativas y tratar que, dentro de lo negativo que siempre es, acabe siendo casi un win-win”, explica Cristian Rodríguez, director de RH de Vueling. quien recuerda su paso por Bimbo y un ERE a base de convertir plantilla en trades (autónomos dependientes), que conservaron su trabajo y ganancias y la empresa se ahorró dinero.

“Cuando te enfrentas a una reestructuración desde el punto de vista legal hay dos cosas que no debes perder de vista. Lo primero es pensar cómo pasará la noche la gente a la que se lo vas a comunicar. Sabes que le va a cambiar la vida. Y, segundo, tratar de no ligar la idea de reestructurar con la de despedir. La reforma laboral da ahora una gran flexibilidad a los contratos. No debe olvidarse que la empresa que hace un ERE y se queda, sigue; la que cierra, ya no vuelve... Lo responsable es que siga”, apunta Miguel Queralt, socio de Landwell PwC. En este sentido, los asesores laborales tienen mucho que decir. “En recursos humanos, nunca decides el qué de la reestructuración, pero sí el cómo. Eso es importante y te obliga a convencer a la dirección general que si haces bien este cómo, al final será un éxito –el proceso menos traumático–, pero para ello necesitas recursos y tiempo”, apunta Rodríguez. Este punto es clave, porque la empresa sufre el proceso y la marca también. “Si te vas del territorio, pero has de seguir vendiendo allí, te interesa dejar el menor trauma posible”, añade Merche Fernández.

En el fondo, para minimizar el coste humano lo importante es recolocar a la gente, lo que no resulta fácil, porque hay que reciclarla. La presentación del plan social es obligatoria con la reforma, cuando el ERE afecta a más de 50 trabajadores y tiene unos requisitos, que no siempre se cumplen. “Somos muy críticos porque hay muchos planes de recolocación que no cumplen la legalidad. Muchas veces el servicio de recolocación se limita a explicar cómo hacer una entrevista y a buscar trabajo por internet. Ciertamente, es un mundo en el que hay mucho intrusismo. Se vende recolocación sin formación profesional, ni tan siquiera se hace acompañamiento. Evidentemente, eso supone un coste muy barato para la empresa. En el sector somos pocas las empresas que nos comprometamos a recolocar un porcentaje de trabajadores”, afirma la directora de GRI.

A la vista de lo que plantea, resulta difícil entender por qué la Administración no realiza un seguimiento de los planes sociales, ya que, entre otras cosas, podría ahorrarse mucho dinero. El director de RH de Vueling plantea una posibilidad para dar prisa a las empresas. “En lugar de pagar los X días por año al contado se podría hacer en forma de renta hasta que la persona encuentre trabajo (dentro de los límites de la suma pactada, claro). Así, las empresas tendrían interés y prisa en recolocar a las personas”.



La importancia de gestionar las emociones

La gestión de la vertiente emocional de las personas, la percepción de los que se van y de los que se quedan es fundamental para el éxito final de las reestructuraciones. ¿Cómo gestionar las emociones? Para Cristian Rodríguez hay una serie de puntos clave. El primero atañe a la información. “Ha de ser veraz y que evite al máximo la incertidumbre que se genera en estos casos”. El segundo tiene que ver con la implicación de la gente, tanto la que se va como la que se queda. “Los mandos intermedios son muy importantes. A los que se van hay que hacerles ver que empiezan una nueva etapa y se les abren nuevas expectativas”. Se supone que el planteamiento de Rodríguez es en el caso de un plan social bien hecho. Al respecto, Queralt apunta que “las indemnizaciones suponen una desvinculación, pero si se gestiona bien, no tiene por qué ser así. Además, para los que se quedan, insisto, si se hace bien, les supone ver más claro el futuro y un aumento de la credibilidad en la empresa”. Y para Merche Fernández, en la mayoría de los casos “los comités de empresa desconocen o desconfían de las propuestas de recolocación y a lo que van es a la indemnización directamente”.



Empleados con diferente trato

No todos los trabajadores tienen las mismas opciones ante un problema de la empresa. Para la directora de GRI Barcelona, “hay empleados de 1.ª y de 2.ª, según la empresa en que trabajen. Así, las empresas que entran en concurso de acreedores no tienen la obligación de recolocar a los despedidos, con la paradoja de que las que están peor son las que dejan más colgados a sus trabajadores”. “En un ERE normal se han de acreditar las causas; si se está en concurso, no”, añade Miquel Queralt, de PwC.

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