Libros

Nuestro catálogo te permitirá identificar novedades editoriales y, mediante nuestro buscador, todos aquellos recursos bibliográficos que te puedan interesar sobre cualquier asunto de RH

El maestro ignoranteMúsicos y directores se dedican año tras año a interpretar las mismas piezas, los clásicos persisten, y cada orquesta, heterogénea y única, debe proceder con las mismas partituras, pero debe hacerlo de modo diverso, adaptándose a distintos contextos. Entonces, ¿cómo llevar a cabo el cambio? Esto es lo que Itay Talgam nos explica en El maestro ignorante, donde nos relata las similitudes entre la dirección de una orquesta y la de una organización.

El concierto está a punto de comenzar. El director, en silencio, batuta en mano, sube lentamente al atril y desde su posición estratégica, que le permite obtener una visión global de todo el conjunto, empieza a dirigir mediante enérgicos y contundentes movimientos de brazos a decenas de músicos que esperan sus órdenes para proceder y construir de manera colectiva una melodía afinada y agradable a los oídos de los espectadores. ¿Les suena esta imagen? Más allá de un contexto musical, me refiero. Esta podría ser la situación ante la que se encuentra cualquier directivo de cualquier organización, y es que, orquesta y empresa tienen mucho más en común de lo que a simple vista puede parecer.

Nada más abrir el libro, aparece ante nosotros un prólogo que parece ser toda una declaración de intenciones, un espejo de lo que más adelante encontraremos: ¿Por qué no sonríen? David Martí, Gerente del Conservatorio de Música de Barcelona y dedicado actualmente a identificar procesos ‘musicales’ extrapolables a otros sectores profesionales y levantar puentes de unión entre ellos, lo titula así haciendo referencia al artículo Why They’re Not Smilng: Stress and Discontent in the Orchestra Workplace, escrito en 1996 por Seymour y Robert Levine, en el que se expone que los músicos de orquesta no sonríen porque no tienen control sobre nada de lo que sucede a su alrededor, simplemente se limitan a ejecutar órdenes.

No hace falta entender de música para ver que aquellos empleados que se sientan cada día frente al ordenador para realizar por inercia las tareas que les han sido encomendadas bajo presión, amenazas y con miedo al error y sus consecuencias, tampoco sonríen. Como señala Martí, son muchos los directivos de empresas atraídos por el mito del director de orquesta, por el poder de la batuta, convencidos de que sin ella todo sería un caos. Pero de lo que aún no se han dado cuenta es que la formación de los músicos de hoy en día, así como la de los profesionales de las empresas a los que dirigen, merece que el enfoque evolucione. El cambio es una condición indispensable para avanzar y alcanzar un futuro prometedor. Músicos y directores se dedican año tras año a interpretar las mismas piezas, los clásicos persisten, el repertorio siempre es el mismo, y cada orquesta, heterogénea en su composición y única ante el resto, debe proceder con las mismas partituras, pero debe hacerlo de modo diverso, adaptándose a los contextos de cada época y a las peculiaridades del conjunto. Pero, ¿cómo llevar a cabo el cambio? Esto es precisamente lo que Itay Talgam pretende hacernos ver través de El maestro ignorante.

El autor nos invita a fijarnos en algo que normalmente no solemos hacer cuando nos encontramos en nuestro lugar de trabajo: la ’melodía’ que todos los instrumentos que conforman esa orquesta llamada empresa emiten. En la primera parte, para ponernos en situación, Talgam nos relata las similitudes entre la dirección de una orquesta y la de una organización de miles de empleados, fijándonos en lo puramente humano: necesidad de reconocimiento, relaciones de calidad, empatía, espacio para la creatividad y el desarrollo, etc. Con esto, nos demuestra que el liderazgo es universal y que las técnicas de un ámbito pueden ser empleadas en otro.

Ya en la segunda parte del relato, el autor nos deja entrever como ejecutar ese esperado y aclamado cambio que proponía Martí al inicio y cuya necesidad se encarga el mismo Talgam de repetir a lo largo del libro. Existen tres claves para el liderazgo comúnmente infravaloradas o pasadas por alto: la ignorancia, la escucha y los huecos. Si bien el autor deja claro que cada líder es único en cuanto a cualidades y aspiraciones, respecto a quién es y lo que quiere cambiar y no hay una fórmula exclusiva que deba seguir, sí existen tres pautas que podrían inspirar a los directivos a cambiar la propia realidad profesional y la de la organización.

La primera de estas características gira en torno a una frase del pedagogo francés Joseph Jacotot: “Un ignorante puede enseñarle a otro ignorante lo que él mismo no sabe.” Como apunta Talgam, la creación de un conocimiento nuevo se consigue mediante la combinación del conocimiento existente, la voluntad y, por último, optar conscientemente por la ignorancia, no conocer las respuestas, ni siquiera intentar predecirlas. El buen maestro no es aquel que da la solución a las preguntas de sus alumnos, sino el que les conduce hacia dicha solución y les hace a ellos mismos buscarla, es decir, aquel que anima a sus estudiantes a interpretar por sí mismos lo que han descubierto. No hay que olvidarse de lo que sabemos, sino disociarse del conocimiento a medida que avanzamos hacia el futuro, permanecer en la búsqueda de lo desconocido, dejarnos sorprender. Los conocimientos y técnicas son necesarios, pero hay que dejarlos a un lado, los líderes deben distanciarse del pasado para permanecer abiertos a lo imprevisible. A través de la ignorancia, el futuro puede llegar a ser cuestión de una elección propia, y no un simple resultado de la inercia del pensamiento. El autor, eso sí, considera dejar claro que ignorancia y estupidez no son lo mismo y que no hay que confundirlas. Son precisamente aquellas personas inteligentes quienes pueden decantarse por la ignorancia de manera consciente.

En segundo lugar, para atender al cambio, tanto interior como exterior, además de escoger la ignorancia, hay que escuchar cualquier cosa novedosa que alguien pueda decir, siendo además la escucha activa y atenta una herramienta para ayudar a los demás a bucear en las profundidades de su ser y crear nuevos pensamientos. Las personas y empresas están sumergidas en procesos de cambio continuos, por lo que hay que prestarles atención, ya que cuando escuchas y detectas los cambios que se dan en los individuos que te rodean empiezas a entender a las personas como procesos. Talgam advierte, sobre todo, a los directivos que no intenten dejar el líder que son, sino que expandan su perspectiva de liderazgo para incluir soluciones más flexibles y variadas. Y es que el autor en todo momento subraya que sus consejos son eso, meros consejos, que no son el camino único a seguir y que él no es poseedor de la verdad absoluta, sino que gracias a su experiencia pretende mostrar una serie de herramientas que pueden llegar a ser útiles para los líderes.

Los huecos son la tercera clave para atraer el cambio. El interés que ponemos en el hueco que dejan las cosas se proyecta hacia el futuro, a nuestras intenciones. Los huecos, una vez percibidos, nos obligan a actuar y a aprender de ellos. No hay que buscar la unión, la homogeneidad a toda costa, sino analizar dónde están los huecos, por qué se dan y reflexionar acerca de ello. Si pudiéramos trasladarnos a los sitios sin necesidad de recorrer distancias nos perderíamos todo lo que sucede por el camino. Los huecos son necesarios, a pesar de que en el mundo empresarial son vistos como un error, como “aterradores vacíos sin sentido en el proceso de trabajo o en la comunicación.” Es por ello que tendríamos que aprender a pensar a través de los huecos.

En la tercera parte del libro, Talgam nos brinda seis ejemplos concretos de sólidos directores de orquesta, con grandes carreras profesionales a sus espaldas, cada uno de ellos con estilos de liderazgo distintos. El objetivo del autor es que los directivos puedan verse reflejados en alguno de estos seis estilos así como adoptar características de todos ellos. El abanico de directores presentados no es más que una prueba del universo de referentes que un líder puede tener a mano cuando se pregunte qué estilo de liderazgo necesita su organización para seguir evolucionando.

 

Elena Gisbert
factorhuma.org

ISBN 978-84-92921-75-1

Libro en castellano.

Articles relacionats / Artículos relacionados

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.