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#Lidertarios: Creando imprendedores en la era digital Este es un libro sobre las personas, sus motivaciones y la organización de esos mismos individuos en estructuras más abiertas y descentralizadas. Sobre conceptos incipientes relacionados con management 2.0, empresa abierta, autogestión. Una obra que pretende inspirar, a través de reflexiones y ejemplos prácticos aportados en su mayoría desde Territorio Creativo, una pequeña empresa de servicios que ha crecido sin grietas en estos últimos cuatro años, gracias a su cultura y su afán por establecer un liderazgo abierto.

Entrevista a los autores: "En las empresas del futuro habrá menos jefes y no tendrán tanto poder", en La Vanguardia del 03/02/2015.


Fernando Polo y Juan Luis Polo suman muchos años de experiencia en el mundo digital. Una dilatada trayectoria que, no obstante, no les salvó de morder polvo con la crisis económica hasta el punto que Territorio creativo, su empresa consultora, estuvo al borde de la ruina sin que ni siquiera pudieran pagar los salarios de sus trabajadores. Fue el punto de inflexión para reconvertir su modelo empresarial e iniciar una remontada que les sirve ahora como lección en el libro #Lidertarios para hablar sobre los pilares básicos que consideran que debe tener cualquier empresa en el siglo XXI. Para los autores, la clave de su exposición es demostrar que las empresas que se organizan de una manera diferente, transparente, cooperativa o transversal están, según los indicadores que ellos manejan, ganando más dinero siendo más competitivas y siendo capaces de generar más valor para los clientes. Los hermanos Polo defienden en este libro la necesidad de trastocar el management tradicional: eliminar jefes, perder el control, dar más autonomía a los trabajadores y que lideren sus propios proyectos, además de humanizar las empresas con conceptos como el humor, el juego y la importancia de las relaciones humanas.


-Año 2009. Ustedes se ven obligados a bajar la cabeza ante un cliente. ¿Qué sucedió?
-Juan Luis Polo: Teníamos algunos indicadores de que, por primera vez, la crisis no era sectorial. Nos dimos cuenta de que estábamos ante una crisis financiera total: los bancos, no sólo no te llamaban para darte dinero, sino que lo hacían para pedirte el dinero que les debías. En ese momento, nuestra empresa Territorio creativo sufre como lo hacen todas las pymes españolas, y nos encontramos con problemas de recursos y de financiación, lo que conlleva problemas para pagar nóminas y seguir adelante.

-La verdad es que el panorama que me describe no pinta nada bien. ¿Qué hicieron?
-JL: Tomar una decisión que viene amplificada por el hecho de que uno de los proyectos en los que estábamos trabajando por parte de un cliente no responde a la expectativa que teníamos en un planteamiento inicial. Los tres hermanos hicimos causa común con un aquelarre familiar empresarial en el que decidimos que nunca más nos veríamos así. Que podríamos seguir muy pobres, pero lo más honrados posible como para poder volver cada noche a casa con la cabeza bien alta.

-¿Cuál es la gran lección a partir de la cual empiezan a desarrollar su nuevo modus operandi empresarial?
-JL: Nos dimos cuenta de que éramos conscientes de que teníamos una capacidad empresarial para hacer las cosas pero había una serie de elementos y herramientas dentro de nuestro día a día que no estaban funcionando.

-Les escucho…
-Fernando Polo: Si hablamos de principios de una empresa, que es lo que define nuestra cultura corporativa, sentíamos que éramos personas buenas, honradas y que hacíamos nuestro trabajo lo mejor posible. La pregunta era, ¿qué estamos haciendo mal para que estos principios no estuvieran cuajando y no consolidasen el servicio que dábamos? La respuesta fue que, quizás, no estábamos haciendo bien nuestra gestión empresarial y no aplicábamos bien nuestros principios a la forma de trabajar. El punto de inflexión fue preguntarse, ¿qué vamos a hacer para que sintamos que cuando trabajamos damos el máximo de nosotros y para que la gente que trabaja en el proyecto dé lo máximo de sí? Hablamos de trasladar al equipo esa vinculación al proyecto.

-¿Qué cambió con su reconstrucción?
-F: Recuerdo que durante dos meses tuvimos cuatro personas contratadas por primera vez y lo primero que hicimos fue un workshop de cultura corporativa con unos principios intocables. Entramos a dedicar mucho más tiempo a reflexionar, a hablar de nuestra cultura, debatir sobre qué significa ser honesto, etc.

-¿Cuál es su concepción de la cultura corporativa?
-JL: Fundamentalmente, te diría que cada empresa tiene que definir la suya. La cultura está basada en cómo somos las personas y cómo se conforman los equipos. La clave fundamental de cualquier cultura es vivirla, y vivirla significa emplear tiempo.

-Póngame ejemplos que me pierdo.
-JL: La formación es una parte importante para esta compañía. Eso se traduce en emplear tiempo para formar esas personas y que sean parte de ese imán que les hace estar atraídos por el proyecto. Otro concepto importante a tener en cuenta en cultura corporativa es la creación de líderes de líderes.

-¿Qué perfil debe tener ese líder de líderes?
-F: No queremos jefes, queremos lidertarios; una palabra que nos inventamos nosotros. Un lidertario no impone, sólo guía o inspira. Hace debatir a un equipo de trabajo sobre los objetivos, cómo llegar a ellos y da autonomía. El jefe tradicional está encarnado en la figura convencional del “ordeno, mando y controlo”, y el trabajador se limita a hacer lo que él diga. Eso sí, luego no exijas que aquel trabajador hubiera pensado en más cosas. El lidertario es una persona que se convierte en un profesor que educa, que inspira, que enseña y que guía. Ese líder de líderes se preocupa por formar otros líderes y, sobre todo, da opción vital y autonomía para que la gente persiga sus propios sueños y ayuda a desarrollar la motivación intrínseca de su equipo de trabajo.

-Suena muy bien, se lo digo de verdad. ¿Están las empresas de hoy preparadas para tener una estructura como la que me describe?
-JL: Como sociedad sí, como tejido empresarial no. La sociedad es precisamente la que está avanzando a un ritmo desaforado, comparado con lo que pasa en el mundo empresarial. ¿Por qué? Por la capacidad tecnológica de conectividad que tenemos hoy en día. El estar tan conectados, y en tiempo real, está haciendo que tengamos unos superpoderes enormes comparado con lo que había antes. A nivel de sociedad, está demostrado que nos estamos organizando como no le gusta a ningún gobierno.

-¿Eso no puede acabar diluyendo todavía más la frontera entre nuestra vida personal y profesional?
-JL:La frontera que separa nuestra vida personal y profesional debe acabarse. ¿Desde cuando hemos decidido que nuestras vidas personal y profesional tienen que estar separadas?

-Usted me lo dirá…

-JL: Desde la revolución industrial. Hasta ese momento, las vidas del trabajador y del padre de familia estaban completamente entrelazadas. Nos crearon una doble vida: un tipo de persona de lunes a viernes trabajando en un puesto concreto como profesional, y luego nuestra vida personal los fines de semana.  

-Lo que no tengo tan claro es que diluir ambos términos sea ventajoso para nosotros…
-F: Influye el contexto y depende mucho de cómo sea tu empresa. Si el contexto que me das en la empresa es de no libertad, no me pidas luego que yo en mi rato libre haga cosas de trabajo. El trabajo forma parte de la vida de todos, nos guste o no, así que no hagas que ese trabajo se convierta en una celda. En nuestra empresa, por ejemplo, no hay horarios, la gente tiene una libertad absoluta para organizarse como quiera. Eso sí, la libertad y la responsabilidad son caras de la misma moneda: libertad para hacer lo que tú decidas mientras cumplas con tus objetivos o los del proyecto, y responsabilidad para entender que esa libertad hay que construirla entre todos.

-Entiendo que sin un perfil concreto de trabajador responsable eso es un cuento chino que no es válido para ninguna empresa. ¿La clave está en el proceso de selección previo?
-JL: Absolutamente. Lo más importante en nuestra empresa es la gente. Eso quiere decir que la parte clave es la contratación: si no lo hacemos bien, o no hemos sido capaces de detectar la capacidad o la adquisición de responsabilidad por parte de la persona que contratamos, vamos a tener un problema más pronto que tarde. Porque esa persona en un momento determinado no estará al nivel de sus iguales y se quedará atrás, por lo que se pierde un tiempo precioso.

-¿Una empresa debe luchar para ser la mejor, o para ser única?
-JL: Definitivamente única. En el concepto de único hay un punto que tiene que ver con una forma realmente única de hacer las cosas, y cada empresa debe encontrar la suya. Algo que les haga diferentes, únicos en su día a día y en su manera de tratar a clientes y trabajadores.

-Si fueran psicólogos les preguntaría si el ser humano está carente de amor, pero como no lo son les cuestionaré sobre el alma de la empresas. ¿Falta amor en el trabajo?
-JL: Hay quien dice que una empresa que es como una gran familia es fantástica. Eso es mentira. Primero: en una familia nadie está por dinero y, si es así, hay que hacérselo mirar no fuera que sean una empresa encubierta (Ríe). Una empresa lo que tiene que ser es un gran equipo de altísima competición y donde todo el mundo sabe lo que tiene que hacer.

-Pero yo le hablaba de amor, no de amistad o competición…
-JL: Ahora iba. El amor es, en realidad, el reconocimiento del valor del otro. También puede ser alegrarte de los éxitos del compañero, y eso es algo que, por inseguridad personal, la mayoría de veces no se lleva a cabo. Es cierto que tiene que haber una sana competición interna, pero la realidad es que lo primero que deberíamos hacer es alegrarnos por los éxitos del otro, y esa es la parte de amor que falta en las compañías.

-No es la fórmula de la Coca-Cola, se trata de humanizar la empresa al fin y al cabo.
-F: Es una categoría distinta del amor que está por inventar, un tipo de amor profesional que tiene que fluir en el contexto de un trabajo en equipo. Los psicólogos que tratan las motivaciones intrínsecas hablan de tres necesidades básicas del hombre: una es el desarrollo personal, otra es la libertad y la tercera tiene que ver con cómo me relaciono con los demás. Estos son conceptos que en las empresas no se suelen trabajar y, sin embargo, son algunos de los orígenes fuertes de la motivación intrínseca.

-Explican que en su empresa están permanentemente conectados, hacen reuniones de cultura corporativa, desayunos especiales, fiestas nocturnas con trabajo de por medio, ¿no corren el riesgo de acabar convertidos en una especie de secta empresarial?
-JL: En este caso, hagamos que sea una secta única y bien hecha (Ríe). Correría el riesgo salvo un pequeño detalle: nosotros tenemos una red social interna que hace que la gente pueda discutir y debatir lo que sea, por lo que ahí esa posible secta de la que hablas se desactivaría. Ese momento de contrapeso diario nos aleja del mundo imaginario de Yupi en el que todo es fantástico.

-Ahora que citan a mi amigo Yupi, ¿es posible una empresa sin jefes?
- JL: Es posible, siempre que sea una empresa con jefes sin poder.
-F: Nosotros siempre decimos que odiamos la palabra jefe y la palabra empleado. Hablamos de personas y equipos, por una parte y, por otra, de lidertario o senior, que es el concepto que antes explicábamos; alguien que enseña y guía, pero que no impone. Una empresa sin jefes implica que las jerarquías se van a aplanar, con lo cual sobran mandos intermedios. Serán empresas con menos jefes y con un rol distinto al que ahora conocemos de ordeno y mando y que te fastidia la vida, sino alguien más guía, más coordinador que, en un momento dado, rechaza permanentemente decir que es tu jefe. Lo ideal es la combinación entre gente joven con ganas de comerse el mundo y personas senior con la experiencia suficiente y la empatía necesaria para hacer ver a la gente joven como canalizar esa energía.

 

Polo, Fernando; Polo, Juan Luis. "#Lidertarios: Creando imprendedores en la era digital". Gestión 2000, 2015. ISBN 978-84-98753-48-6

Libro en castellano.

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