Direcció de persones

Direcció de persones és l'espai dels directors/es de RH de la Fundació per compartir experiències i recursos en un clima de confiança i transparència
Search Keyword:
Total: 45 results found.
Tag: motivació
‘Els matins de TV3’: Jugar a la feina? Una nova eina de motivació dins de l'empresa

Una sala de reunions d’una empresa: treballadors i directius asseguts al voltant de la taula i enmig un taulell i dos daus. L’objectiu? Assolir un repte a través del joc. Jugar i treballar semblen dos conceptes antagònics, però la gamificació pot ser una eina molt eficaç per reforçar valors, impulsar lideratges o millorar les relacions professionals. D’això ens parlen i duen a la pràctica Imma Marín, directora de Marinva, i Noemi Blanch, psicòloga experta en relacions laborals, en aquest programa recent d’Els Matins de TV3.

Dilluns, 20 Juny 2016
Vinculació, sentit i oliveres "enratonades"

Hem deixat de banda l'economia dels serveis i ens trobem submergits en l'economia de l'experiència, on la cerca d'un sentit per a allò que fem pren tota la importància. Per crear un vincle entre l'empresa i els empleats, clients i altres públics és necessari dotar d'un sentit real l'experiència, apartar els ‘coms’ per donar pas als ‘perquès’. Juan Serrano, professor del IESE i col·laborador de la Fundació Factor Humà, ens explica en una interessant conferència TED impartida a Ljubljana, capital d'Eslovènia, per què en l'actualitat les organitzacions no aconsegueixen fomentar el compromís amb els seus públics.

Dijous, 14 Gener 2016
Pacific, un videojoc convencional que serveix per desenvolupar habilitats directives i de gestió d'equips

El lideratge és avui dia una competència necessària i demandada en tots els àmbits de la nostra societat, ja sigui empresarial, polític o social. Gamelearn, una start-up espanyola especialitzada en formació online, ha llançat recentment al mercat Pacific, un curiós videojoc d'aventures que ofereix l'oportunitat de millorar la qualitat de l'estil de lideratge i la direcció d'equips.

Dilluns, 09 Novembre 2015
Com massa regles a la feina eviten que es facin les coses

La innovació tecnològica i els nous sistemes de comunicació i transmissió de dades dissenyen un entorn laboral cada vegada més complex i dins del qual sovint ens perdem. Passat un temps però defensant la mateixa simplicitat per als processos organitzacionals, l'eloqüent Yves Morieux, consultor de Boston Consulting Group, torna als escenaris TED per oferir-nos la seva solució a la tan anhelada però esmunyedissa productivitat laboral: la cooperació. No es tracta d'establir més normes, estructures i mètriques, sinó d'eliminar les barreres que no ens permeten treballar colze a colze amb els altres.

Dimarts, 13 Octubre 2015
‘Valor afegit’: Què s’hi cou, a Gallina Blanca?

La innovació i la creativitat són les claus de l’èxit de Gallina Blanca, una de les multinacionals més importants dins el sector alimentari. Però per damunt de tot es situen les persones, que són les qui s’amaguen darrera de les bones idees que fan prosperar l’empresa. En aquest reportatge recent de Valor Afegit a Televisió de Catalunya coneixerem com és Gallina Blanca per dins i quines mesures aplica per aconseguir combinar la felicitat de la seva plantilla amb la rendibilitat econòmica.

 

Catalunya té un bon grapat d’empreses familiars que amb el pas dels anys han sabut construir un petit imperi i consolidar la seva marca. És el cas de la multinacional d’alimentació Gallina Blanca, que recentment ha canviat el nom per GB Foods, i que porta operant més de 75 anys en el sector. Sense els esforços en màrqueting i innovació la seva existència no seria possible avui en dia i és que, més enllà de la producció de pastilles de brou, Gallina Blanca és tota una fàbrica d’idees que treballa de forma global per a mercats locals.

La innovació és l’objecte de la majoria de les seves grans inversions, doncs per a l’empresa el progrés i el creixement no es poden concebre sense la voluntat constant d’innovar i ser els pioners. No es tracta només de crear productes nous per aconseguir un major nombre de vendes, si no que la innovació en primer lloc ha de néixer des de dins, és a dir, de la pròpia seu de la companyia.

Això es plasma en el recent redisseny que han patit les oficines, on ja no s’hi troben despatxos ni sales tancades i cadascú es lliure d’escollir cada dia un lloc diferent, ja que les taules no estan assignades. Tot i que amb aquesta nova manera de treballar tenen menys control sobre el personal, això no suposa cap problema, doncs a Gallina Blanca s’imposa la confiança en el treballador. Com senyala Carles Cendrós, director de Recursos Humans, entenen als empleats com a responsables de la seva feina i de la realització d’aquesta, ja que si no un concepte tan modern com el del seient lliure seria impracticable.

Ens trobem davant d’una cultura de flexibilitat, que comença a sonar cada vegada més en l’àmbit laboral i que va camí de proclamar-se la nova manera d’entendre les relacions laborals en un futur. Per a Cendrós, la clau es garantir que les persones puguin atendre les seves necessitats personals i familiars i evidentment el seu treball i necessitats professionals. Moltes empreses a Espanya ja han començat a implantar models de flexiworking, l’èxit del qual depèn sobre tot de la responsabilitat, del compromís i de la dedicació dels treballadors.

L’equació és senzilla: si a l’empleat li proporciones facilitat per conciliar la vida domèstica amb la laboral i li demostres la teva confiança permetent-li organitzar-se la jornada, ell t’ho retornarà amb un major rendiment i amb la col·laboració en la construcció d’un clima laboral favorable i relaxat. Google, Facebook o Microsoft són un exemple d’empreses que han aconseguit assolir l’equilibri de l’èxit:  tenir cura de la qualitat de vida del seu personal i obtenir grans beneficis.

A més, com comenta Ignasi Ricou, conseller delegat de GB Foods, sense parets ni jerarquies la comunicació és molt més fluida i la gent parla molt més, fet que dóna peu moltes vegades a la compartició d’idees i a la posterior creació de noves. La comunicació és clau en qualsevol organització i propiciar que aquesta sigui factible entre els treballadors desemboca en un augment de la productivitat.

L’última moda de les grans corporacions, entre les quals s’inclou GB Foods, és incorporar dins les seves seus socials serveis com ara gimnàs o zones d’esbarjo amb futbolins on els treballadors poden desconnectar una estona i tornar a treballar amb les piles carregades. Per a Ricou la premissa és clara: tot allò que ens agradaria tenir, ho hem de tenir. Això permet que els treballadors se sentin valorats i que puguin combinar les seves rutines diàries amb petits moments de desconnexió i que, per tant, s’impliquin més en la feina i siguin alhora més creatius, un fet que continua sent el pilar de l’empresa.

Una mostra de la importància de la innovació com a veritable esperit de l’organització és el Grup d’Innovació: persones a qui se les allibera d’altres tasques perquè dediquin el 40% del seu temps només a pensar. Per a Clara Bartra, directora del Growth Center, aconseguir traslladar idees d’un sector, d’un país o d’una categoria fins a una altra és tot un art. Els materials d’altres països són la font d’inspiració per trobar idees útils per al sector i el mercat de la companyia agroalimentària. Han de ser creatius i saber on es troba el fil d’on estirar per arribar al producte innovador final. Bartra afirma que és tant o més important tenir clar allò què busques com trobar una solució.

Però no només l’equip d’innovació s’encarrega de plantejar noves propostes, si no que també ho poden fer la resta de treballadors mitjançant Radar, una eina específica a la que té accés tota la plantilla i que facilita la creació col·lectiva. Es un projecte que entronca amb la tendència actual dels emprenedors corporatius: cada vegada més empreses tenen eines específiques per potenciar la part intraprenedora dels seus propis empleats.

Gallina Blanca sap que l’eix principal del seu èxit són les persones i és per això que facilita espais on compartir idees i els dota de comoditats perquè puguin potenciar la seva creativitat i capacitat d’innovació, ja que sense treballadors feliços i compromesos cap empresa pot prosperar.

 

També pots veure el reportatge a la pàgina web de Televisió de Catalunya: http://www.ccma.cat/tv3/alacarta/valor-afegit/que-shi-cou-a-gallina-blanca/video/5538259/

Dimecres, 30 Setembre 2015
Thubten Wangchen i l'actitud positiva davant d'allò que la vida ens porta

Com cada any des del primer, el 4 de juny passat vaig assistir al lliurament del Premi Factor Humà Mercè Sala. Al voltant de l'humor i de l'optimisme totes les intervencions de l'acte van ser excepcionals, però m'agradaria parlar en concret de la del fundador de la Casa del Tibet a Barcelona, Thubten Wangchen. Un home de mirada brillant, somriure permanent i rialla contagiosa (jajaja), que ens va convidar a ser feliços malgrat els nostres problemes, malgrat el que la vida ens porti.

"La felicitat no és una cosa que passa. No és el resultat de la bona sort o l'atzar... No sembla dependre d'esdeveniments externs, sinó de com els interpretem... Les persones que saben controlar la seva experiència interna, són capaços de determinar la qualitat de les seves vides, això és el més a prop que podem estar de ser feliços.” (Mihaly Csikszentmihalyi)

Com cada any des del primer (2009), el 4 de juny passat vaig assistir al lliurament del Premi Factor Humà Mercè Sala que és un reconeixement a persones, projectes, equips, iniciatives, etc., que són la concreció pràctica dels principis i valors que ella representava: innovació, pragmatisme, visió global i tracte humà.Aquest any anava al voltant del lema: "El factor humor cada situació en clau positiva". L'acte, com no podia ser d'una altra manera, sota l'organització de la directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, va ser un gran èxit d'humor!Totes les intervencions van ser excepcionals.

En aquest espai, m'agradaria compartir en concret la de Thubten Wangchen (Tibet, 1954) monjo budista, fundador de la Casa del Tibet en Barcelona i membre del Parlament tibetà a l'exili, on representa Europa.Aquest home de mirada brillant, somriure permanent i rialla contagiosa (jajaja), ens va convidar a ser feliços malgrat els nostres problemes, malgrat allò que la vida ens porti.Ens va convidar a canviar el llenguatge, canviar aquest "malgrat", per ser feliços amb allò que la vida ens porti. Ens va obrir les portes a reflexionar sobre el fet que, en realitat, ser feliços o no depèn només i exclusivament de la nostra actitud.Thubten no va tenir una infància fàcil, realment va tenir una infància molt dura. Quan tenia quatre anys la Xina va envair el Tibet, va perdre la seva mare i, al costat del seu pare i milers de tibetans més, es van embarcar en una fugida cap a Nepal, creuant l'Himàlaia, obrint camins inexistents, pujant i baixant muntanyes que et porten des del cel als subsòls i viceversa. Sense equipament adequat, com diu ell, sense trens, ni metros, ni transport públic (jajaja). A Kàtmandu va ser un nen captaire, van emigrar a l'Índia on també va ser captaire fins que el Dalai Lama va demanar al Govern indi que recollís a aquests nens que eren el futur del Tibet. El Govern indi va ser generós i així ell es va veure abrigallat i format, tot i que en un entorn tremendament estricte i dur. Als 16 anys va ingressar com a monjo, amb bon Karma (que no senyora Carme jajaja), el Dalai Lama el va acceptar en el seu monestir privat durant onze anys. De tots els aprenentatges d'aquella època Thubten destaca que el Dalai Lama sempre li va ensenyar la importància de ser feliç.

"... Si tens problemes, sigues feliç, oblida la gelosia, l'orgull, que en comptes de defensar-te, et generen més mal humor i l'allunyament dels teus, no s'acosten ni els gossos !!! (jajaja). "

Finalment va arribar a Barcelona on va fundar la Casa del Tibet.

"Malgrat" tot això, recorda que va ser un nen feliç, malgrat els problemes, mantenia el somriure i l'humor perquè des de petit li van ensenyar que la vida té molta força, moltes possibilitats per seguir endavant, per evolucionar l'esperit i per tenir cura del cos. Cos sa en ment sana.

Thubten ens va recordar la importància de l'humor per a l'ésser humà, que la vida humana té molta potència, molts valors. No importa qui som, tenim aquesta potència i l'hem d'aprofitar el màxim possible, perquè a més la vida no dura per sempre (jajaja). Que en la vida hi ha pujades i baixades, èxits i fracassos. El cas és que en qualsevol moment podem decidir ser feliços, sense queixes i, tanmateix, estem sempre de mal humor, amb mala cara, desanimats.

Des del naixement experimentem patiment, però... per què enfocar-nos en la tristesa? Hem de mirar d'una manera positiva que ens obri el cor i ens faci sentir més alegres, contents, experimentar la felicitat. I això, diu, no té a veure amb la religió, ni amb el Budisme. Té a veure amb la pròpia vida i l'essència humana. Practicar la paciència, el respecte, no guardar rancúnia, ser generós, donar les gràcies o no pensar només en els problemes propis, són actituds que ens ajuden en aquest camí.A mesura que anava escoltant Thubten, venien a la meva ment retalls de reflexions de Viktor Frankl, reflexions que segurament molts coneixeu i heu escoltat o llegit ("L'Home a la recerca de sentit"), però que no sempre tenim present:

"(...) Si no és a les teves mans canviar una situació que et produeix dolor, sempre podràs escollir l'actitud amb què afrontis aquest sofriment (...) En última instància, viure significa assumir la responsabilitat de trobar la resposta correcta als problemes que això planteja i complir amb les tasques que la vida assigna contínuament a cada individu (...) L'amor és la fita més elevada i essencial a la qual pot aspirar l'ésser humà... la plenitud de la vida humana està en l'amor i es realitza a través d'ell (...). "

És clar que la teoria ens la sabem tots i, de vegades, quan la vida ens desperta, fem la reflexió, parem i ens diem que hem de canviar alguna cosa, però novament ens deixem enterrar en els problemes, en les circumstàncies, en la queixa i en el victimisme. I ens autoconvencem que la vida és grisa. NO!! Quan dos personatges com Viktor Frankl o Thubten Wangchen, que han viscut en circumstàncies d'extrema necessitat i crueltat, ens diuen que sempre ens queda l'opció de l'amor, de l'elecció, de la llibertat de reacció, de la satisfacció de sobreguarda de la pròpia dignitat (felicitat)... Jo em trec el barret i acoto el cap avergonyida de la meva reacció davant de determinades circumstàncies quotidianes, que en realitat no tenen la més mínima importància.

"No pensis només en els problemes propis, obre més el cap i el cor. No et preocupis tant, preocupar-se no és la solució. Si tens problemes cal buscar la solució, buscant trobem la solució i la pau interior. Així la vida pot millorar. Actitud positiva. No sé si va servir, però m'ha sortit del meu cor jajaja." (Thubten Wangchen)

Doncs un milió de gràcies Thubten per obrir-nos i deixar-nos entrar en el teu cor.

{cbrelatedarticle ids="12670"}

 

Dimarts, 29 Setembre 2015
Per què és hora d'oblidar l'ordre jeràrquic a la feina?

Per aconseguir una millora de la productivitat cal tenir en compte les perspectives de totes les persones que conformen els equips, ja que és treballant al costat dels altres quan sorgeixen les idees més fresques i innovadores. De la importància de la cohesió social construïda en moments informals, com ara la pausa del cafè, ens parla la líder empresarial Margaret Heffernan en una interessant i entretinguda conferència TED.El passat mes de maig va tenir lloc a Monterey (EUA) el TEDWomen 2015, titulat "Momentum" i que s'engloba dins d'una sèrie d'esdeveniments sobre el poder que tenen les dones en la creació i generació del canvi. En aquesta ocasió més de 40 oradors, tant homes com dones, van oferir les seves perspectives i, entre ells, va destacar l'escriptora i empresària Margaret Heffernan, que mitjançant una divertida i amena xerrada va fer reflexionar sobre la importància de la cohesió social.

Heffernan comença el seu discurs relatant de manera desenfada un experiment una mica peculiar dut a terme pel biòleg William Muir: amb l'objectiu de millorar la productivitat de les seves gallines, Muir les va reunir en dos grups, un de gallines corrents i un format per súpergallines, aquelles que individualment eren les més productives. Mentre que passat un temps al primer grup totes les gallines van sobreviure i la producció global va augmentar, al segon les més productives van aconseguir l'èxit suprimint la productivitat de la resta, és a dir, matant-les. El trist resultat, encara que sembli extrem, ens pot dur a pensar en l'àmbit laboral o en la vida quotidiana: se'ns ha dit moltes vegades que competir amb els altres és l'única manera d'avançar en el camí.De tota manera, aquesta premissa no ha resultat inspiradora per a la ponent, a qui no li motiven les jerarquies ni les superestrelles. Hem donat per fet que l'èxit s'aconsegueix seleccionant a les persones més brillants i donant-los tots els recursos i tot el poder per facilitar la seva comesa. No obstant això, per sobresortir no cal deixar enrere als altres sinó que podem servir-nos de la seva ajuda per destacar conjuntament, cosa que pot resultar fins i tot més motivadora i enriquidora.Heffernan cita una altra investigació duta a terme al MIT sobre què és el que fa que alguns grups siguin més productius i reeixits que altres. El que resulta molt interessant d'aquest estudi és que els grups d'alt rendiment no van ser aquells amb persones que posseïen quocients intel·lectuals altíssims, ni tampoc els que posseïen la suma més alta del conjunt de quocients, sinó que van ser aquells equips que complien tres característiques: un alt grau de sensibilitat social mútua mesurada mitjançant un test d'empatia, el fet que ningú dominés i que tots els membres participessin de la mateixa manera i, per últim i no per això menys significatiu, un major nombre de dones.Això significa que en els grups que compten amb una alta sintonia i sensibilitat mútua les idees flueixen i prosperen, fent que les persones creixin tant a nivell individual com en relació a la resta. Desenvolupar eficàcia i compromís són les claus per tenir equips d'èxit, tot i que moltes empreses tenen encara l'assignatura pendent de crear un vincle emocional amb l'empleat.

El component social és, doncs, influent en qualsevol àmbit ja sigui laboral o familiar, ja que el suport dels nostres companys ens motiva i ens aporta seguretat. Això passa perquè ens sentim recolzats i som així més propensos a adoptar una actitud positiva. Per això cal promoure la cultura de l'ajuda i de la cooperació perquè, com assenyala Heffernan, l'ajuda mútua resulta absolutament medul·lar per als equips d'èxit, i veiem contínuament com supera a la intel·ligència individual. Ajudar implica que no hem de saber-ho tot, només hem de treballar amb persones que saben donar i rebre ajuda, la qual cosa fa que ens sentim més relaxats i predisposats a la creativitat i a la innovació.A vegades el problema, relata la ponent, és que la gent no es coneix i es concentra tant en el treball individual que desconeix fins i tot qui s'asseu a la taula del costat. Segons una anàlisi de la start-up Humanyze, aquells treballadors que parlen més als descansos i que són més sociables són alhora més productius. Cal invertir temps en conèixer-nos els uns als altres ja que a la llarga resultarà beneficiós i permetrà un augment de la productivitat, perquè els empleats que se senten a gust en el seu entorn laboral rendeixen més i es mostren més compromesos amb l'empresa.Tot l'exposat fins ara dóna lloc al que anomenem com a capital social, és a dir, la dependència i la interdependència que genera confiança. El capital social és el que ens fa fortes a les empreses i resistents davant els moments difícils i, com remarca Heffernan, la base de tot és el temps, que permet el desenvolupament de la confiança necessària per arribar a la sinceritat i a l'obertura. La rivalitat ha de ser reemplaçada pel capital social: és el moment de posar fi a la competició i substituir-la per la col·laboració.Les empreses no tenen idees, només les persones en tenen, així que cal centrar-se en motivar-les ja que són el motor de tot. I el que les motiva són els llaços, la lleialtat i la confiança que desenvolupen les unes amb les altres. Cal redefinir també el lideratge i formular-lo com una activitat en la que es creïn les condicions perquè cadascú pugui brindar el millor de si mateix al costat de la resta. I són els líders precisament els que han de motivar que es creïn aquests vincles socials.Heffernan conclou dient que necessitem comptar amb tothom, perquè només quan acceptem que tots tenim un valor únic serà quan alliberarem l'energia, la imaginació i l'impuls necessaris per crear les millors coses.

 

Accés a la conferència de Margaret Heffernan de TEDWomen 2015: https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=es

{cbrelatedarticle ids="12914"}

Dilluns, 07 Setembre 2015
El valor del compromiso recíproco

Con motivo del VII Premio Factor Humà Mercè Sala, los miembros del Consejo Asesor de la Fundació han publicado conjuntamente un artículo en La Vanguardia sobre qué debe hacer la dirección empresarial para fomentar el compromiso en las organizaciones. Los autores: Salvador Alemany, Núria Basi, Victòria Camps, Manel del Castillo y Josep Santacreu.

Diumenge, 14 Juny 2015
Per què riem?

Riure ens fa sentir millor i estrènyer llaços amb aquells amb qui compartim el riure, un fet que pot aplicar-se perfectament al món laboral. L'humor afavoreix la cohesió, redueix l'estrès i millora la productivitat dels empleats. Sophie Scott, neurocientífica cognitiva, ens parla en una entretinguda i hilarant recent xerrada TED sobre la ciència del riure i els seus significats.

El passat mes de març va tenir lloc a Canadà el TED2015. Duia per títol “Veritat i Conseqüència” i, entre d’altres oradors, va destacar-hi la divertida i curiosa xerrada de la neurocientífica britànica Sophie Scott, per a qui el riure té un significat més enllà del simple fet de mostrar diversió.La primera vegada que Scott es va interessar pel riure i pels seus efectes va ser quan tenia sis anys i va trobar als seus pares rient sense parar pel terra. No sabia què passava, només sabia que volia ser partícip del que semblava un moment agradable. Anys més tard, ja com a neuròloga especialitzada en ciències cognitives, li segueix semblant fascinant el riure i l’absurd que resulta quan el sentim.La conferenciant exposa que, des d'un punt de vista neurobiològic, existeixen dos tipus diferenciats de riure relacionats amb la manera de vocalitzar: un involuntari i inevitable, associat als nostres instints més primitius; i un altre més forçat que apareix quan interaccionem amb algú i que es presenta d'una manera més educada i formal. Els riures reals i involuntaris són més perllongats i aguts, la qual cosa no significa, apunta Scott, que el riure social sigui fals, doncs té una raó de ser determinada ja que som nosaltres mateixos qui triem usar-lo en determinades situacions i donar-li el valor corresponent.Robert Provine, un investigador sobre el tema, va descobrir que som trenta vegades més propensos a riure si estem acompanyats que si estem sols, ja que el riure està més present en interaccions socials com la conversa. Les persones riem quan estem en contacte amb les altres, per demostrar que les entenem i estem d'acord amb allò que ens diuen. Segons Scott, el riure sempre té un significat i tractem d'entendre’l constantment, de saber per què algú s'està rient encara que no tingui res a veure amb nosaltres. Les rialles criden l'atenció i susciten interès a més de produir contagi. A mesura que ens fem grans anem comprenent més sobre el que significa el riure i els beneficis que aquest proporciona en el nostre dia a dia i en el nostre benestar general. Com afirmen Eduardo Jáuregui i Jesús Damián Fernández, fundadors d’Humor Positivo: “Després de riure es prenen millors decisions i els metges fan millors diagnòstics.”Una cosa tan bàsica com és el simple fet de riure pot suscitar la implicació de la persona que ens escolta i motivar-la a continuar al nostre costat. I el mateix es pot extrapolar al món laboral; els arguments a favor de la introducció de l'humor a la feina són la seva capacitat de reduir l'estrès, estimular la innovació, afavorir l'aprenentatge i cohesionar els equips. Jáuregui i Damián desmunten en el seu llibre Alta diversión: los beneficios del humor en el trabajo alguns dels mites més estesos sobre la suposada poca professionalitat de l'humor, com ara pressuposar que si els treballadors es diverteixen no treballaran. Deixar enrere tanta serietat i solemnitat pot tenir molts avantatges i beneficis.Scott explica que el riure no és només una emoció social, sinó que expressa molts matisos de nosaltres mateixos en societat. És un índex realment útil per saber com les persones gestionen les seves emocions quan estan juntes, perquè el riure l'emetem per sentir-nos millor amb algú. Riure estreny vincles i genera compromís, quelcom que pot resultar profitós per a les organitzacions que vulguin retenir els seus talents i estimular el sentit de pertinença. La positivitat generada pel riure desemboca en una major productivitat, per la qual cosa les empreses haurien d'apostar per l'humor laboral,  és a dir, introduir elements de diversió amb la intenció de crear un entorn laboral més distès i saludable. Això és precisament el que pretén fomentar la Fundació Factor Humà mitjançant l'acte de lliurament de la VII edició del Premi Factor Humà Mercè Sala que tindrà lloc el proper 4 de juny.

Sophie Scott apunta que si el riure funciona és perquè ens pot evadir d'una situació dolorosa, compromesa i difícil i ens brinda un instant de diversió quan menys ho esperem. Per això, intentem fer riure a qui tenim al costat quan notem que no està passant per un bon moment.La ponent conclou que: “no només els éssers humans som posseïdors del riure, sinó que és una característica molt antiga del comportament de tots els mamífers, que ajuda a regular com ens sentim i ens fa sentir millor. En altres paraules, en matèria de rialles, tu i jo no som més que mamífers.”

Accés a la conferència de Sophie Scott deTED2015: https://www.ted.com/talks/sophie_scott_why_we_laugh?language=es

{cbrelatedarticle ids="11912,12293"}

Dimarts, 26 Mai 2015
Gestionar el compromís avui: aprenentatges després de la crisi

La crisi ha aprofundit en les diferències d'estil i valors pel que fa a la gestió i l'enfocament de les relacions laborals. En les nostres enquestes de clima laboral hem pogut objectivar els molt diferents nivells de compromís i, en la pràctica, hem pogut veure les seves conseqüències: hi ha hagut empreses que han estat capaces d'aconseguir acords en un clima de comú interès, mentre que en unes altres s'ha imposat el conflicte o la defensa fèrria dels drets adquirits en un clima de crispació: què ha marcat la diferència?

 

La sortida de la crisi va de debò, encara que les seves seqüeles ens acompanyaran bastants anys. Més d'un milió de persones entraran al mercat de treball en no massa temps - malgrat que no en les condicions d’abans - però la mala notícia és que haurem de conviure amb una desocupació estructural de més de quatre milions de persones que l'economia espanyola no podrà absorbir. És un problema que hem d'assumir com a societat, mentre que a tots els agents econòmics, públics i privats, el que ens correspon és contribuir a crear una economia suficientment competitiva per generar ocupació, riquesa, impostos i polítiques socials, en aquest ordre.

Massa temes a abordar per a un blog, per la qual cosa em centraré en una qüestió que considero essencial si volem aconseguir que les nostres empreses siguin realment competitives i els nostres ens públics eficients. Em refereixo a com aconseguir comprometre a treballadors, a professionals i a comandaments amb els reptes de les seves organitzacions, després d'uns anys duríssims on s'han hagut de prendre mesures de fort impacte en les persones, i que no sempre s'han gestionat amb l'encert i la sensibilitat suficients. Ja tenim perspectiva de tots aquests anys i podem començar a treure conclusions i aprenentatges.

En primer lloc, dir que la crisi ha aprofundit en les diferències d'estil i valors pel que fa a com gestionar les persones i enfocar les relacions laborals. En les nostres enquestes de clima laboral hem pogut objectivar aquestes diferències, mesurant el grau de compromís dels equips amb les seves organitzacions. Hi ha hagut empreses que han estat capaces d'aconseguir acords, prendre mesures de flexibilitat o aconseguir reduccions de salaris en un clima de comú interès mentre que en unes altres, tanmateix, s'ha imposat el conflicte o la defensa fèrria dels drets adquirits en un clima de crispació i que, en nombroses ocasions, ha portat a durs expedients de regulació, acomiadaments o tancaments. A les primeres, fins a un 80% dels seus empleats se sentien certament compromesos amb els problemes i reptes de la seva organització, mentre que a les segones, amb prou feines arribaven a un 40% (la mitjana del mercat és d'un 63% d'empleats amb un compromís bastant raonable amb la seva empresa). I la pregunta que sorgeix és: què ha marcat la diferència?

Analitzant les unes i les altres, veiem que la diferència no l'ha marcat ni el sector ni la grandària. La diferència ha residit, essencialment, en com l'equip directiu ha abordat la gestió de persones per sortir de la crisi, i això es concreta en set qüestions clau:

Quan la gent mira cap amunt què veu? I allò que marca la diferència és quan veu un equip directiu capaç, cohesionat, coherent i creïble. Del contrari, per desgràcia, n’hem vist nombrosos exemples aquests anys. Que marca un rumb clar: estratègia i prioritats clares i coherents. Que explica la situació amb transparència, baixa al terreny i dóna la cara. Que pren decisions, les comunica i les executa. Que crea espais de participació significatius amb els comandaments intermedis, que se senten part de la solució i no part del problema, protagonistes de la situació, en lloc de patidors passius de quelcom que els ve donat des de dalt. Que entaula un diàleg franc i obert amb els sindicats, la qual cosa requereix de dues condicions: tenir la consciència tranquil·la i l'autoestima en el seu lloc. I si han hagut de prendre decisions dures, especialment acomiadaments: professionalitat en els criteris i exquisidesa en les formes.

Estem sortint de la crisi, d'això no hi ha dubte, i aquest nou cicle suposarà importantíssims reptes en la gestió de persones. Vull referir-me a dos d'ells que són conseqüència directa de tot l'anterior:

La guerra pel talent ha tornat. La gent “retinguda” per la crisi començarà a marxar, vincular als professionals clau serà una prioritat, i gens fàcil per cert una vegada fet el clic. Els motius de fugida detectats en les nostres enquestes de clima són eloqüents: “marxar a una empresa que tracti millor els seus empleats” i “canviar de caps”. Recompondre la bretxa de confiança que la crisi ha deixat entre moltes empreses i els seus equips, doncs s'ha apel•lat massa a la por. Passar de l'amenaça a la il·lusió no és fàcil, el compromís cal merèixer-lo.

En conseqüència, dir finalment que la situació actual, al meu entendre, ens convida a ser optimistes, hi ha una gran oportunitat per al creixement i per a la competitivitat, i la forma en què siguem capaços de reenganxar el compromís dels equips amb les seves empreses marcarà la diferència.

Un suggeriment i un avís per a navegants: això no va de diners, va de confiança i de credibilitat.

{cbrelatedarticle ids="11593,11572,11724,11880"}

 

Dimarts, 12 Mai 2015
Com gestionar la creativitat col·lectiva?

Liderar la innovació ja no té res a veure amb crear una visió i inspirar que altres persones l'executin. Ja no existeix un líder absolut creador d'idees, sinó que són fruit de la col·laboració i del treball de tots els membres d'una empresa. Linda Hill, professora de Harvard, explica en aquesta interessant conferència que va tenir lloc recentment al TEDxCambridge quin és l'escenari ideal per a la innovació i què cal fer perquè formi part efectiva de l'estratègia empresarial.TEDxCambridge, va ser un esdeveniment que va tenir lloc al setembre de 2014 en aquesta localitat del nord-est del Estats Units i que va fusionar experiència i tecnologia a través de la riquesa de la innovació, de la creativitat i de la inspiració. Entre els discursos, va destacar el de la coautora d'El geni col·lectiu Linda Hill, que va exposar que la innovació neix de la col·laboració i de les idees compartides i va brindar tres claus per construir organitzacions veritablement innovadores.

Linda Hill inicia la seva conferència assenyalant que allò que molts considerem un lideratge eficient no funciona en termes d'innovació. Aquesta afirmació parteix de la seva pròpia experiència, doncs s'ha passat gairebé una dècada observant de prop líders excepcionals. Després d'estudiar 16 homes i dones de 7 països de tot el món i de 12 sectors diferents ha arribat a la conclusió que si volem construir organitzacions que exerceixin una innovació contínua, hem de desaprendre les nostres nocions convencionals de lideratge.La creença que les grans idees flueixen dels creatius està obsoleta, ja que el talent innovador resideix en tot aquell que estigui en contacte amb les activitats diàries de l'empresa i tingui una proposta per millorar-les o reestructurar-les, sense importar el departament al qual pertanyi. N'hi ha prou que albergui en el seu interior una idea factible i innovadora. Construint el seu discurs al voltant de la innovació, presenta el cas de la productora d'animació Pixar: és la demostració que la innovació no té a veure amb un geni solitari, sinó amb un geni col·lectiu, doncs les pel·lícules d'aquesta companyia són produïdes per equips d'unes 250 persones. Són producte d'un conjunt de ments que col·laboren per treure endavant un projecte, no es tracta d'un “Einstein” aïllat, com assenyala la conferenciant. És molt important fomentar el sentiment de comunitat en el qual compartir talents i reflexions.

La ponent explica que existeix una paradoxa: cal donar marge de maniobra als talents i a les passions de les diferents persones que formen una empresa, però alhora cal saber aprofitar-los perquè el treball sigui útil i no quedi en un no-res. Existeixen diversos mètodes per treure partit de la innovació del talent col·lectiu, com ara la intraprenedoria, un sistema de gestió i planificació que estimula el sorgiment de l'esperit emprenedor dins de les organitzacions.

La innovació s'ha de veure com un viatge, un tipus de resolució de problemes col·laboratiu en el qual participin persones amb diferents experiències i diferents punts de vista i que permeti desenvolupar noves oportunitats de negoci. Estem entrant en l'era del que podem denominar innovació oberta, que es recolza allà on es generin bones idees, sense importar el seu origen. Tanmateix, com reconeix Hill, cal no oblidar mai que les innovacions són el resultat de molts falsos començaments, d'ensopegades i d'errors, i per això per aconseguir implementar un model d'innovació col·laborativa és necessari advocar per una cultura empresarial que deixi de penalitzar l'error.Una altra tendència de moda en termes d'innovació col·laborativa són els hackathons: trobades organitzades fins no fa gaire per i per a hackers l’objectiu dels quals era el desenvolupament col·laboratiu de software. Obeeixen a un model de col·laboració i competència amb tan bons resultats que el seu funcionament està començant a ser imitat en altres àmbits, per exemple en l'empresarial. Actualment s'estan organitzant com una experiència col·lectiva que persegueix fomentar l’ innovació digital donant importància a la col·laboració i al sorgiment d'idees en un breu període de temps.

La conferenciant relata que, a través de la seva estada a diferents empreses i l'observació dels seus sistemes de treball, ha establert tres capacitats bàsiques que ha de tenir tota organització per ser considerada innovadora: abrasió, agilitat i resolució creatives:

-  L'abrasió creativa fa referència a poder crear un mercat d'idees mitjançant el debat i el discurs, amplificant les diferències, doncs de la diversitat i el conflicte és d'on sorgeix la innovació. - Quan parla d'agilitat creativa es refereix a la cerca ràpida, a la reflexió i a l'ajust. No es tracta de planificar, sinó d'aprendre mentre s'actua. Metodologies àgils com ara el kanban o l'scrum, fins ara propis d'entorns tecnològics, s'estan expandint també com a pràctiques en innovació, abraçant l'adaptabilitat i la millora contínua a nivell de persones, processos i sistemes. - Finalment la resolució creativa té a veure amb prendre una decisió en la qual s'hi combinin fins i tot idees oposades, susceptibles de ser reconfigurades en noves combinacions i produir una solució nova i útil.

L’acompliment de les tres capacitats és el que permet a grans empreses com Pixar o Google, també citada per Hill, una innovació continuada, doncs resolen problemes de manera col·laborativa, aprenen a mesura que descobreixen i saben prendre decisions integrades.Els líders són els encarregats de preparar l'escenari i de donar veu a qui tingui alguna cosa que aportar, no d'actuar-hi com a protagonistes.

 

Accés a la conferència de Linda Hill de TEDxCambridge: https://www.ted.com/talks/linda_hill_how_to_manage_for_collective_creativity?language=es#t-971507

{cbrelatedarticle ids="11607,12033"}

Dimecres, 15 abril 2015
Oscar Garcia i Imma Marín: experiències amb el poder del joc

Sempre que ens convoquen a un esdeveniment on es parli de gamificació, ens apareix un somriure a la cara, es disparen les nostres expectatives i fem el possible per assistir-hi. És el que té el joc, ens mou a l'acció, ens motiva i ens il·lusiona. I això és el que va succeir al 2n Espai Factor Humà del passat mes d'octubre sobre Talents Híbrids, arran de les intervencions d'Oscar García, soci de Cookie Box, i d'Imma Marín, directora de Marinva.

"La maduresa de l'home és haver tornat a trobar la serietat amb què jugava quan era nen."F. Nietzsche a "Més enllà del bé i del mal" Sempre que ens convoquen a un acte, una conferència, un seminari ... sobre el joc (gamificació), ens apareix un somriure a la cara, es disparen les nostres expectatives i fem el possible per assistir-hi. És el que té el joc, ens mou a l'acció, ens motiva i ens il·lusiona.I això és el que va succeir al 2n Espai Factor Humà del passat mes d'octubre sobre Talents Híbrids, arrel de les intervencions d'Oscar García, soci de Cookie Box, i d'Imma Marín, directora de Marinva.Oscar comença la seva xerrada llançant un petó, un "motivador intrínsec", ens diu, importantíssim per ficar-se el públic a la butxaca, com quan en un concert el músic esmenta el nom de la ciutat on actua. Les persones volem, busquem "motivadors intrínsecs" i els trobem en el joc.No obstant això, a la que ens fem adults, ens diuen que jugar és perdre el temps, el mateix que ara en moltes organitzacions ens diuen que entrar a Facebook és perdre el temps.

Afirma l’Òscar Garcia que parlar de joc és fer-ho d'estètica i art, de bones històries i només una mica de tecnologia. La narració és la base del joc i cita Joseph Campbell i el seu "El viatge de l'heroi" com esquelet o plantilla de moltes de les bones històries que hi ha darrere dels videojocs i de moltes pel·lícules. La tecnologia no és més que el mitjà, mentre que la història és el que fa funcionar el joc.Comenta que posar a córrer a algú darrere d'una pastanaga no és gamificar. Perquè hi hagi "joc" no n'hi ha prou amb posar un ham; el jugador ha de posseir el comandament, decidir què fer, a la manera dels llibres que li va regalar a Oscar sa mare quan tenia onze anys i que contenien guions "no lineals". Es deien "Tria la teva pròpia aventura" i el lector havia d'escollir entre diversos camins a seguir. Van aconseguir que a través del joc Oscar s'aficionés a la lectura.I és que el joc està associat al plaer, a l'alegria, a la felicitat, a la superació d'un obstacle o un repte i que aquesta experiència ens proporcioni el que s'ha anomenat "epic win", una sensació genial i sorprenent de triomf, de ser el guanyador. I podem ser "guanyadors" si podem compartir, decidir, guanyar, millorar el món…I en contextos d'empresa el joc ajudarà a desenvolupar treballadors feliços en entorns memorables.“La gamificació és molt seriosa però gens avorrida”, conclou Òscar Garcia.A continuació Imma Marín ens convida a definir què entenem per joc en un exercici de rememoració que ens porta fins a la nostra infància en la qual jugar era viure.

Records, emocions, paraules que resumeixen què és el joc per a nosaltres van apareixent a la sala i podrien resumir-se en allò que ens constitueix com humans: som éssers socials.El joc es desenvolupa en la ficció però ens mou en el món real, per això ens ho prenem tan seriosament. És una activitat lliure, no pot ser imposada, entrar en el joc és una decisió individual. És una activitat plaent, però es tracta d'un plaer que no està lligat a la inactivitat sinó a l'esforç, al desafiament, al repte. La diversió és un benefici col·lateral del joc, una conseqüència, però l'objectiu és mantenir de forma sostinguda un esforç. És consubstancial al joc la gratuïtat, de manera que si apareix una finalitat oculta, com ara que incrementi la meva productivitat a la feina, el joc desapareix. El jugador no espera un altre benefici que el propi plaer de jugar (de nou la motivació intrínseca).Imma ens fa distingir entre ‘PLAY’ i ‘GAME’ tal com fa la llengua anglesa i afirma que el ‘GAME’ (joc) sense el ‘PLAY’ (jugar), no existeix. "PLAY" tradueix una actitud vital que ens permet convertir qualsevol cosa en un joc.És important desenvolupar la nostra capacitat lúdica perquè ens permet desenvolupar més defenses davant de la frustració, ens fa més creatius, més humans, més sociables. Els espais de joc, a la feina, en formació, en qualsevol situació, són espais on és possible equivocar-se, on no seré jutjat, on puc tornar-ho a intentar i per diferents camins; són entorns que permeten la creativitat.“El joc és una cosa molt seriosa”, coincideix l’Imma amb l’Óscar.

Definit el que significa per Imma Marín el joc, ens convida a jugar. Es tracta del tradicional joc del pols xinès que consisteix a intentar atrapar el polze de l'adversari ajuntant les mans i deixant els dos polzes cap amunt. En un moment tota la sala enllaça les seves mans amb dos companys de manera que es crea una autèntica xarxa de batalla de polsos. La gent crida, riu, gaudeix del joc.Reflexionant sobre el joc que s'ha desenvolupat a la sala, sembla clar que el canvi fonamental que s'ha produït té a veure amb l'energia que es respira després: la gent ha rigut, s'ha relacionat, s'ha relaxat i desinhibit...Finalitza Imma enumerant els dotze poders del joc que s'inicien amb la "curiositat" que és el motor de l'aprenentatge i que va enumerant: ens proposa reptes, ens fa acceptar regles, desenvolupa la nostra creativitat, crea complicitat i vincles, ens fa sortir de la nostra zona de confort, ens proporciona satisfacció, facilita el nostre compromís, incrementa la nostra autoestima, desenvolupa la nostra empatia, ens acostuma a la incertesa, ens atorga optimisme i ens ajuda en la presa de decisions.El joc és un gran disparador d'emocions que ens connecten, sense emoció no hi ha vincle i sense emoció no hi ha aprenentatge, conclou l’Imma, que tanca la seva intervenció descrivint el cercle virtuós del joc: amb el joc hem compartit coneixement que ha millorat el nostre clima, hem millorat la nostra comunicació i hem creat confiança.

{cbrelatedarticle ids="11180,11569,11686,12480"}

Dimarts, 24 Març 2015
Cuando los jefes no dan ejemplo

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre un estudio de Iese que apunta que la plantilla trabaja más motivada cuando la dirección se muestra cohesionada. Participan Anneloes Raes, profesora de la escuela de negocios Iese; Pilar Jiménez, Directora de Recursos Humanos y Organización de Grup TCB; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Diumenge, 28 Desembre 2014
La recepta de l’èxit de Josep Roca: moure, remoure i commoure

Aquesta entrada al blog es pot resumir en "no us perdeu la conferència que va fer Josep Roca, el sommelier del Celler de Can Roca, a l’acte de lliurament del VI Premi Factor Humà Mercè Sala del passat mes de maig; seran 20 minuts molt ben utilitzats."

 

Vaig descobrir Josep Roca al programa de TV3 En clau de vi i de seguida em va captivar per la claredat de les seves idees, la precisió en l‘ús dels adjectius i una capacitat immensa per explicar, de forma senzilla, allò que molts sentim i no som capaços de traduir en paraules. I la conferència que ens va regalar durant l’acte de lliurament del VI Premi Factor Humà Mercè Sala va ser exactament així, precisa, aparentment senzilla, però rica en matisos, expressiva, detallista, amb sentiment, honestedat i molt nutritiva; com si fos un plat cuinat al seu restaurant i acompanyat d’aquell vi que, a cadascú, li resulta més plaent i que sols Josep Roca sap descobrir.

Impossible i absurd voler resumir les seves reflexions (la conferència és prou breu perquè no la deixis d’escoltar. Insisteixo), però m’agradaria comentar-ne alguns detalls, sense que potser siguin els més importants perquè, de la mateixa manera que en un bon plat no hi sobra cap ingredient, a la conferència de Josep Roca totes les paraules enriqueixen el seu discurs.

Com qui no diu res, ens proposa com a aperitiu una primera idea clau: "L’èxit neix de la perseverança, impossible sense una passió que ha de venir acompanyada de coneixement i que es converteixi en un compromís que serà la base del resultat final." Perseverança, passió, coneixement i compromís. Quatre ingredients coneguts que no sempre cuinem junts i que cal saber coure de forma precisa per aconseguir el resultat. Però no ens enganyem, això és sols l’aperitiu, però de seguida n'ofereix un primer plat: el maridatge.

Sovint entenem que maridatge és una combinació que potencia les parts que el componen, però Josep Roca ens diu "maridatge és reflexió," és l’exigència en descobrir el per què de les coses, alhora que acceptes els costums de cada cultura i els hàbits de cada poble i els gustos de cada persona. El maridatge és emocional, és una percepció sensual en el que l’emoció passa per davant, ens diu. I acaba afirmant "allò que no és perfecte és el més important d’oferir," perquè, possiblement és el més honest, el més sincer, el més real i, possiblement, el més emocional que podem donar.

I en el maridatge hi té un paper clau el vi, reflex de la persona que l’ha fet. I tots els vins són possibles i necessaris. No vull reproduir en aquesta nota l’extraordinària varietat d’adjectius que utilitza per distingir-los i fer-los distingits, potser sols dir que en Josep Roca ens ajuda a entendre els vins, a saber-los donar el valor que tenen cadascun d’ells i, inevitablement, a estimar-los més perquè quan un estima el vi com ell ho fa, contagia a tot aquell que l’escolta. El vi per moure, remoure i commoure. Emoció i honestedat.

Parlar de Josep Roca és parlar del Celler de Can Roca, tota una família dedicada a l’ofici de l’hostaleria a partir de dos valors essencials: Hospitalitat i Generositat. Però us puc assegurar que a aquests valors que enuncia s’hi poden afegir els de la humilitat, la passió i l’esforç, però també la genialitat que ell associa a la innocència com a valor, a l’atreviment amb rigor i coneixement. No deixem que allò que sabem ens dugui a la paràlisi; replantegem-nos-ho tot amb innocència, sense por, sense límits, però amb humilitat, generositat i esforç.

Però per poder-ho dur a terme cal un model clar de lideratge, model que podríem denominar lideratge sensible. Ull! No parla de lideratge emocional, sinó sensible!. Les emocions estan al plat, al vi, a taula; perquè són indefinides, són estats d’ànim no vinculats a cada fet ni a cap propòsit, mentre que el lideratge ha de ser conscient, amb significat, amb orientació, amb sentiment. Lideratge sensible és lideratge amb sentiment, amb sensibilitat, amb sentit. Un lideratge que a ells els ha dut a l’èxit i al reconeixement internacional al més alt nivell; però cal distingir entre l’èxit interior que neix de sentir-se ple amb allò què un fa i com ho fa, i l’èxit ensarronador en el qual pots ser arrossegat per les expectatives que obres en els altres.

Josep Roca reconeix que l’èxit et transforma i que ja res és igual, però no perquè et sentis diferent i vulguis emprendre camins allunyats dels quals havies recorregut, sinó perquè, inevitablement, canvia la mirada dels altres. Quan et veuen diferent, per molt que vulguis fer el mateix, tot serà nou. I cal tenir mecanismes que et permetin mantenir l’essència d’allò què un és, i El Celler de Can Roca ho aconsegueix tancant els dimarts, dia que dediquen a l’equip, a explicar què són i què volen ser i, sobretot, a escoltar allò que l’equip de cuiners i cambrers els pot oferir. Quantes empreses estarien disposades a renunciar a quasi un 20% de la facturació per dedicar aquest temps a l’equip? Jo no en conec cap altra, com tampoc conec cap altre número 1. Segur que hi ha relació.

I com a missatge final, "el nostre objectiu no és fer millors cuiners i millors cambrers, sinó fer millors persones." No cal dir més.

{cbrelatedarticle ids="10951,13873"}

Dimecres, 10 Setembre 2014
Com afrontar els canvis

Les fases per les quals hem de passar els humans per arribar a assumir els canvis són molt semblants al recorregut que han de fer personatges de la ficció abans de convertir-se en herois. Segons Pilar Jericó, guru del management, malgrat no ens podem estalviar aquest camí, si som conscients de les seves etapes les podrem creuar més ràpidament. Ens ho explica en aquesta xerrada de TEDxGranVia que ha tingut lloc recentment a Madrid.

Aquesta conferència ens arriba des del TEDxGranVia de Madrid que va tenir lloc el passat 12 de juny. Amb l’objectiu de compartir el coneixement de forma desinteressada, les trobades TED ens aporten idees clau sobre teories interessants de diversos àmbits de coneixement. Un fenomen, el TED, que no deixa de proliferar arreu de l’Estat -ahir mateix tenia lloc el TEDxBarcelona- i que encara s’ha estès una mica més amb la primera jornada TEDxSantCugat del mateix 12 de juny.

“El nostre cos és canvi”, comença Pilar Jericó, sòcia de Be-Up, escriptora i conferenciant. "Cada set anys les cèl·lules que tenim es regeneren completament". Però si el canvi és una cosa natural en els humans, per què ens costa tant canviar? Segons Jericó, el problema que tenim és que malgrat el nostre cervell està preparat per a la supervivència -és a dir, per al canvi- està molt mal preparat per a la felicitat -és a dir, per a la correcta acceptació dels canvis inevitables.Ella ens explica que per arribar a processar qualsevol canvi, hi ha una sèrie d’etapes per les quals hem passar. Fent un símil amb la ficció, es tracta de les mateixes etapes que passa qualsevol heroi de pel·lícula. Jericó afirma que malgrat per assumir un canvi de manera sana no és possible estalviar-se fases, un cop ets conscient de quines són, pots passar-les més ràpidament.Les etapes són les següents:

- Crida a l’aventura. Pot ser per dos motius: o bé el que Jericó anomena la crida del cel, que correspondria a canvis positius com ara noves relacions, projectes, feines, fills, etc. O bé la crida del tro, que correspondria a frustracions, errors, acomiadaments, pèrdues, etc. La pregunta que hem de fer-nos quan això passa és: quina invitació ens està fent la vida per extreure el millor de nosaltres mateixos? Si ho fem així adoptarem l'actitud de protagonista i no la de víctima envers la nostra vida. - Negació. Les emocions segueixen un ritme molt més lent per desfer-se que la ment i per això sovint neguem la realitat. És un mecanisme de defensa que tenim per protegir-nos del dolor, amb la qual cosa no assumim allò que ens fa mal. El tipus de negació més complicada, apunta, és el victimisme, ja que ens allunya de ser els protagonistes de la nostra vida. Per sortir d’aquesta etapa cal ser honestos amb nosaltres mateixos i preguntar-nos què és allò què estem sentint exactament. - Por. N’hi ha de dos tipus, explica, la por que ens fa ser prudents i la por que ens paralitza. Es tracta d’una reacció natural i innata en l’ésser humà. S’ha demostrat que quan escoltem qualsevol informació del medi, primer sentim i després pensem. L’amígdala, que es troba al sistema límbic, font de les emocions bàsiques, es posa en marxa i segresta la ment de manera que no podem pensar amb claredat. És per això que recomana que en casos de molt excés emocional, ens donem un temps per reaccionar. Només del 8% al 12% de les nostres pors s'acaben fent realitat, per això opina que davant la por el que cal fer és treure-li importància i seguir endavant. - Desert. Correspondria a la fase de frustració i de descontentament. Segons apunta Jericó, no hi ha cap heroi que no passi per un desert, ja que és el lloc que ens permet morir per renéixer. Es tracta d’un moment d’intercanvi; de perdre alguna cosa per guanyar-ne una altra. La pregunta que cal fer-nos quan passem per aquest moment és: què puc aprendre d’aquí? Un cop travessem el desert aconseguirem crear una nova realitat i canviar d’hàbits.

A partir d’aquí, un cop som conscients de les etapes que recorrerem abans d’assolir-ho, Jericó ens dóna cinc claus per accelerar la superació de la corba del canvi:

Somiar, escollir: imaginar com pot ser el futur sempre en positiu. Cal començar a alimentar les paraules i els sentiments que ens donen energia i ens allunyen del victimisme. Passió i plaer: cal buscar la passió en tot allò que fem perquè està relacionada amb el que ens enamora i l’amor és el gran antídot contra la por. Aprendre i crear hàbits: si tens pors com per exemple a parlar en públic, fes-ho repetidament fins que es converteixi en un hàbit. Treballar en equip: si hi ha alguna cosa que et costa, enganxa’t a algú que la sàpiga fer i aprèn d’ell o d’ella. Arguments de força i valors: posa el teu compromís en allò que fas, ja que el compromís genera una energia que ens dóna força per seguir.

Finalment Jericó acaba amb una frase de Nelson Mandela amb la que resumeix l’essència de la seva teoria: “No és valent qui no té por, sinó qui sap conquerir-lo”.

 

Accés a la conferència de Pilar Jericó de TEDxGranVia al canal de Youtube TEDxTalks: https://www.youtube.com/watch?v=SeButRXVhKI

{cbrelatedarticle ids="11784"}

Divendres, 20 Juny 2014
Esclaus de l’horari: treballar de sol a sol

Darrerament els horaris espanyols han fet córrer rius de tinta. Es parla de les conseqüències que tenen en productivitat i en motivació dels treballadors, però una emissió recent del programa La Sexta Columna ens dibuixa una completíssima panoràmica on ens mostra que no tothom vol renunciar a la configuració tradicional de la jornada. També parla de les seves víctimes indirectes, sovint oblidades: el avis que han de tenir cura cada dia dels néts; i els infants que no reben l’atenció necessària i han de fer activitats extraescolars fins al vespre.

El programa arrenca amb una dada molt significativa per entendre el problema d’Espanya: el 47’3% dels assalariats fan una jornada laboral partida; és a dir, que han de fer una pausa de més d’una hora i mitja per dinar. Però, per què es fan aquestes pauses tan exagerades? Alguns experts apunten que es tracta d’una herència històrica. María Angeles Durán, catedràtica de Sociologia i investigadora del CSIC ens explica que la jornada laboral partida era necessària en l’època en què la major part de la població treballava al camp. Com que al migdia feia massa calor per seguir, feien una pausa i continuaven per la tarda. Segons han demostrat nombrosos estudis, actualment aquest problema conviu també amb el desfasament horari espanyol. L'horari va desfasar-se a principis del Franquisme, quan Espanya va adoptar el fus horari alemany com a mostra de suport a Hitler. També ho van fer els països que van ser envaïts durant la Segona Guerra Mundial però, aquests, amb la caiguda de Berlin, van tornar a l’hora anterior. Espanya tanmateix encara segueix avui dia amb l’horari alemany. Sobre aquesta qüestió Ignacio Buqueras, president de l’Asociación para la Racionalización de Horarios Españoles, defensa que cal tenir en compte que els nostre clima mediterrani no és el mateix que el dels països nòrdics, i per això cal que ajustem els nostres rellotges per anar en sintonia amb el nostre horari solar.Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia de l’IESE, assegura que els nostres horaris tenen conseqüències greus per a la societat: “Costos en sinistralitat, costos en el fracàs escolar, estem més cansats perquè els infants també estan més cansats, problemes d’absentisme perquè no es pot conciliar quan els fills es posen malalts..." Sense oblidar que en matèria de conciliació, la dona és de lluny més perjudicada que l’home, ja que les responsabilitats domèstiques recauen més en elles. Però aconseguir uns horaris més racionals no és tasca senzilla, ja que tota la societat està organitzada segons ells i per tant caldria un canvi estructural en diversos sectors. En aquest sentit, a Catalunya ja fa un temps que treballa la iniciativa Ara És l’Hora amb un full de ruta marcat per fomentar un ajustament coherent. A nivell estatal es va crear una subcomissió del Congrés per tractar aquesta qüestió. Segons apunten, aconseguir una jornada més racional passaria per dur a terme mesures com ara fer que els espectacles teatrals, el cinema o els programes televisius prime time comencessin abans, que s’implementés una jornada laboral flexible i continuada o que els horaris comercials acabessin abans. Però no tothom té clar que aquests canvis siguin beneficiosos. Manuel García-Izquierdo, president de la Confederación Empresarial del Comercio, sosté que hem de mantenir la nostra pròpia manera de fer les coses: “No veig que haguem de canviar els nostres costums pels d’altres països que no tenen les mateixes hores de sol que té el nostre, que no tenen l’alegria que té el nostre i, en definitiva, que no tenen la nostra forma de treballar.”Per la seva banda, Miguel Ángel Galán, vicepresident del Comercio de los Empresarios de Madrid, deixa clar que ell i la gent que treballa amb ell només podrien tancar abans si la resta de treballadors també sortissin més d’hora a fer les seves compres. Tot i així, l’aplicació d’alguns d’aquests canvis ja compta amb casos d’èxit: l’empresa Martínez Loriente, on asseguren que la implantació de la jornada laboral flexible i continuada ha suposat un augment de la productivitat i una reducció de l’absentisme; i Iberdrola, la primera empresa de l’IBEX-35 que la va aplicar i on va suposar un guany de 40 hores de treball productiu per treballador a l’any i una reducció d’un 10% de l’absentisme. Però el problema més gran és que la mala gestió del temps a la feina no repercuteix només en la productivitat del treballador i la seva motivació, sinó que hi ha víctimes indirectes: els fills i els avis. Es calcula que 7 de cada 10 avis espanyols ha cuidat o cuiden als seus néts, i el 38% ho fan cada dia. A França, en canvi, només ho fan el 8% dels avis. Un abús que és conseqüència directa de les dificultats per a la conciliació.Chinchilla apunta que un altre problema greu dels horaris actuals es reflecteix en la baixa natalitat: "Espanya s’està morint, envelleix a un ritme impossible d’atrapar." Els experts ho tenen clar: una racionalització horària i una revisió de la jornada laboral només aportarien avantatges per a la societat. Jos Collin, col·laborador de l’IESE, recorda que “l’horari actual ningú l’ha imposat per Decret," i que per tant es podria modificar. En la mateixa línia s’expressa Buqueras: “Uns horaris més racionals són factibles i millorarien molt la conciliació entre els ciutadans i la seva satisfacció personal." Chinchilla, per la seva banda, es refereix als efectes que tenen en la família: “El segle XXI és el segle de la 'F' de flexibilitat i de família. Tot el que passi a la família reverteix a la societat, per bé o per mal."

 

Pots accedir a l’emissió Esclavos del horario, trabajar de sol a sol del programa La Sexta Columna al seu portal oficial: http://www.atresplayer.com/television/programas/lasexta-columna/temporada-1/capitulo-67-esclavos-horario-trabajar-sol-sol_2014031400378.html#fn_sinopsis_lay

{cbrelatedarticle ids="11039,11462"}

Dijous, 22 Mai 2014
En busca del compromiso perdido

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia de conseguir el compromiso de los empleados y aumentar su motivación para construir organizaciones sólidas. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà; de Jordi Garriga, Director de la consultora e-Motiva Barcelona; y de Marcos Urarte, Director de la consultora Pharos.

Diumenge, 27 abril 2014
El Cap Infiltrat

Què passaria si de sobte el teu company de feina et digués que ha estat interpretant un paper i en realitat és el teu cap? Així es planteja el nou programa de La Sexta, El Jefe Infiltrado, una adaptació de l’èxit americà “Undercover Boss”. Un total de nou directius de diferents empreses, com ara MRW o Domino’s Pizza, s’infiltraran entre el personal de la seva organització amb l’objectiu de detectar problemes a l’empresa. Analitzem la primera doble emissió, on Jesús Navarro, director d’operacions de Domino’s Pizza i Diego Trinidad, cap de control de gestió de Limasa, viuen una experiència que no els deixarà indiferents.

VÍDEO DE PRESENTACIÓ DEL PROGRAMA

De la mà de la productora creadora de l’èxit televisiu Pesadilla en la cocina, Eyeworks – Cuatro Cabezas, ens arriba una nova versió d’un altre programa popular als EUA, El Jefe Infiltrado. El programa consisteix en què una persona de la direcció de l'empresa es faci passar per una nova incorporació a la plantilla adoptant una nova identitat. La presència de càmeres per enregistrar el programa sempre es fa sota alguna coartada –la resta de treballadors creuen que s’està rodant un altre tipus de programa- que permeti al directiu o directiva no ser descobert/a fins al final. D’aquesta manera es pretén que conegui de primera mà el dia a dia de l’organització i dels seus treballadors de base. La primera emissió d’aquests striptease organitzatius va tenir lloc el passat 3 d’abril amb un notable èxit d’audiència, i s’emetrà setmanalment els dijous a les 22:30 hores a La Sexta. També és possible veure el programa a través de la seva pàgina web després de cada emissió.

CAPÍTOL 1

Jesús Navarro, director d’operacions de Domino’s Pizza, és el primer protagonista d’El Jefe Infiltrado. Després d’un canvi estètica radical i de l’adopció d’un nou nom -Pedro Ramírez- en Jesús comença l’aventura en una feina de base de la seva empresa. En conèixer els primers treballadors d’una de les delegacions de Saragossa, el directiu de Domino’s Pizza ja percep els primers conflictes. Dos repartidors de la tenda se salten les normes de circulació i sobrepassen els límits de velocitat amb les motos quan fan els lliuraments de les comandes. Quan el cap disfressat els pregunta per què ho fan així, els treballadors donen la culpa els seus superiors directes de tenda que els pressionen per fer bons temps i no els deixen elecció. Un dels principis que Domino’s pizza defensa és que per acomplir els temps desitjats de lliurament cal anar de pressa cuinant les pizzes però mai córrer per la carretera. Per entendre com és possible que es violi aquesta norma, Navarro parla amb els responsables de la tenda. Això, però, el portarà a descobrir dos nous conflictes: la responsable de torn no té autoritat davant dels seus subordinats directes, i el gerent de la botiga desconeix el comportament dels repartidors a la carretera. A mesura que va avançant el programa, el cap infiltrat va coneixent la realitat de treballadors d’altres botigues de Domino’s com ara la Laura, una jove mare que malgrat ser una treballadora exemplar no vol ser ascendida per por a no tenir temps per a la seva família. O com en Sergio, un auxiliar de cuina que fa dos anys que lluita de valent per ser ascendit.

CAPÍTOL 2

El directiu que s’infiltra en el segon capítol del programa és Diego Trinidad, cap de control de gestió de Limasa, una empresa de serveis integrals de neteja i manteniment. Diego es troba en situacions semblants a les de Navarro i de seguida detecta infraccions, com ara que alguns treballadors fumen al camió de neteja malgrat estar prohibit o que, en ocasions, no duen casc en tasques de risc. Tot i així, també detecta problemes que són responsabilitat de l’empresa, com ara que els empleats que treballen a les plantes de residus no porten mascares per poder suportar la pudor. Tots dos capítols tenen un mateix desenllaç: els empleats que han treballat amb el cap infiltrat són cridats a la seu central per a una reunió de la qual desconeixen el motiu. Un cop són al despatx, entra el directiu infiltrat, aquest cop vestit com a tal i, després de la primera sorpresa, arriba el moment perquè el directiu faci valoracions sobre el que ha vist i prengui mesures. Excepte pels treballadors que conduïen amb excés de velocitat (que són sancionats amb un curs obligatori de seguretat vial), les conseqüències per a tots els altres són positives: millores de les condicions de treball, un curs d’anglès, un ascens, el pagament del lloguer durant un any, un fons d’estudis per als fills o, fins i tot, un creuer de luxe. Unes recompenses que malgrat es donen sota el pretext de recompensar l’esforç dels treballadors, poden arribar a ratllar potser una caritat encoberta. Malgrat que el programa pretén captar els problemes de l’empresa des de dintre, inevitablement acaba retratant també el precari panorama general. En una de les escenes més emotives del primer capítol veiem que una parella entra a Domino’s per demanar pizzes per celebrar l’aniversari de la seva filla. Els pares expliquen que tenen problemes econòmics i demanen alguna oferta o reducció. El treballador de Domino’s que els até, cedeix i els ven les pizzes a meitat de preu. El cap infiltrat ho veu amb mals ulls i, quan li comenta al treballador que no ho hauria d’haver fet, aquest es posa a plorar i li explica que entén la situació de la parella perquè ell també es troba en un moment complicat. L’empleat li explica al directiu (sense saber encara que ho és) que fa dos anys que treballa a Domino’s només 12 hores per setmana, i que així no pot tirar endavant la família. Acaba confessant fins i tot haver hagut de demanar menjar a Càritas.Encara que en alguns moments el programa pot banalitzar determinats temes, reflecteix de manera semblant el que ja s'ha convertit en una tendència entre grans empreses: que els executius passin una temporada en les posicions de base abans d’ocupar un lloc de més responsabilitat. Amb això es pretén fomentar la comprensió de les dificultats de totes les posicions i inculcar la unitat de tota l’organització. El Jefe Infiltrado fa palès que els gerents no coneixen molts dels problemes als quals s’enfronten les seves plantilles en el dia a dia i que aquest viatge els ajudarà a canviar la seva pròpia manera de liderar l’organització en un futur.

 

També pots accedir als dos primers capítols d’El Jefe Infiltrado de La Sexta a través del portal oficial del programa: http://www.lasexta.com/programas/el-jefe-infiltrado

{cbrelatedarticle ids="11421"}

Dimarts, 08 abril 2014
Sis regles per simplificar el treball a mesura que es torna més complex

La gestió de la creixent complexitat organitzativa fins ara s’ha abordat des d’una balança entre un enfocament hard, basat en estructures i processos, i un enfocament soft, basat en sentiments i relacions interpersonals. Però segons Yves Morieux, expert francès en disseny organitzacional, el veritable problema és que aquests dos plantejaments estan obsolets. En una apassionada conferència TED sosté que l’èxit ara passa per superar la disjuntiva hard-soft i centrar-se en un sistema de simplicitat intel·ligent que fomenti la cooperació.

 

 

“He passat els darrers anys intentant resoldre dos enigmes: per què la productivitat és tan decebedora a totes les empreses amb les quals treballo i per què hi ha tan poc compromís a la feina”, comença Yves Morieux, consultor del Boston Consulting Group i professor a importants universitats d’arreu del món. Les trobades informals fora de l’oficina, les celebracions i els esforços per millorar el clima laboral no ajuden realment a resoldre aquests dos problemes. Segons ell tampoc és certa la teoria de que es tracti d’un cercle que es retroalimenta (a menys compromís menys productivitat; a menys productivitat menys compromís...). La manca tant de productivitat com de compromís té una arrel comuna relacionada amb els dos pilars bàsics en què tradicionalment hem basat la gestió:

- El pilar hard (dur): estructures, processos i sistemes organitzatius. - El pilar soft (suau): sentiments, opinions, relacions interpersonals o personalitat.

En el moment d’afrontar qualsevol procés de canvi, les empreses solen decantar-se per un d’aquests dos pilars o bé intenten combinar-los. Però el problema principal que presenta aquest sistema, tal i com afirma Morieux, és que està obsolet; hard o soft ja no funcionen per afrontar la complexitat actual. Si adoptem un enfocament hard només generem més complexitat, ja que davant d’un problema afegim una nova estructura per solucionar-lo, ja sigui una nova funció o un nou procés que, al seu torn, suposa més personal i més hores. El pitjor arriba quan s’avaluen els resultats aconseguits i es comprova que l’impacte de la solució hard ha estat nul.Ara , davant la complexitat de les organitzacions, l’única solució és no dibuixar més quadres amb línies de reporting. Hem de centrar-nos en la interacció, en com treballen juntes les parts: les connexions, les interaccions, les sinapsis. No parlem d’un esquelet amb els diferents quadres (o ossos), sinó d’un sistema nerviós d’adaptació i intel·ligència.

Bàsicament, es podria parlar de cooperació: quan la gent coopera fa servir menys recursos. Si no cooperem necessitem més temps, més equips, més sistemes, més grups... A les organitzacions aquests costos afegits no els paguen els accionistes ni els consumidors, sinó els propis treballadors en forma d’esforços extra, estrès i grans volums de feina. I aquesta és la raó autèntica de la seva manca de compromís i baixa productivitat , afirma Morieux. D’altra banda, un enfocament soft tampoc és l’adequat. Contràriament al que s'acostuma a pensar, crear relacions més profundes entre els treballadors no ajuda a que cooperin més, sinó que els porta a no voler imposar tractes ni fer concessions importants per tal de mantenir una bona relació. Morieux explica que a casa seva tenen dos televisors, precisament per no haver de cooperar amb la seva dona.Per lidiar amb la complexitat, per millorar el sistema nerviós de l’organització, ell defensa l’aplicació d’una simplicitat intel·ligent basada en sis regles:

Entendre el que fan els altres. Comprendre la feina dels altres, anant més enllà de les descripcions dels llocs de treball i dels prejudicis, és bàsic per entendre les raons de cadascú. Reforçar els integradors. En comptes d’afegir noves estructures, reforçar els caps d’equip a les estructures actuals donant-los poder per fer cooperar els seus equips. Això implica eliminar normatives i dotar aquests gerents d’un poder discrecional. Incrementar la quantitat de poder. Empoderar els treballadors fa que puguin utilitzar el seu criteri i la seva intel·ligència i que els sigui possible córrer el risc de cooperar. Estendre l’ombra del futur. Crear cicles de feedback que exposin la gent a les conseqüències de les seves pròpies accions. Augmentar la reciprocitat. Mitjançant l’eliminació de les barreres que ens fan autosuficients, ens veiem forçats a cooperar. Recompensar a aquells que cooperen. A la vegada cal penalitzar a aquells que no ho fan. Tal i com expressa el director general de Lego, Jorgen Vig Knudstorp: “La culpa no és per fracassar, és per fallar en ajudar o en demanar ajuda”.

Si som capaços d’aplicar aquestes sis regles a les organitzacions deixarem de buscar solucions que suposin la implementació de més estructura i podrem focalitzar-nos en la interacció i la cooperació. Així gestionarem la complexitat sense complicar-nos i crearem més valor a menor cost. Millorarem l’acompliment i la satisfacció a la feina perquè haurem eliminat la causa comuna que entorpeix les dues coses: la complicació.

Morieux conclou la seva enèrgica conferència afirmant que la veritable batalla no és contra els nostres competidors, sinó contra nosaltres mateixos.

 

Accés a la conferència d’Yves Morieux a la pàgina web de TED: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify?embed=true&language=ca

Dimarts, 11 Març 2014
¡Despierta tu ADN innovador!

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia del cambio personal para abordar un verdadero proceso de innovación en las organizaciones. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà, y de Rafa Goberna y Anna Rubí, socios de Grup Mediterráneo Consultores y que intervienen en un seminario de la Fundació sobre "Innovación personal".

Diumenge, 23 Febrer 2014
Valors humans a l’empresa: Anna Fornés participa al programa de ràdio “Valors a l’alça” de La Xarxa Comunicació Local

La directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, va ser entrevistada a l'espai radiofònic Valors a l’alça de la Xarxa, presentat per Queralt Flotats el passat 18 de novembre. Fou en el marc d’un programa dedicat als valors humans a l’empresa i a les conseqüències de la crisi en la gestió de persones.

Dilluns, 25 Novembre 2013
Què ens fa sentir bé sobre la nostra feina?

Com es motiva a les persones? De que depèn que se sentin implicades en les feines que desenvolupen o pel contrari no sentin cap mena d’interès o gaudi en fer-les? Dan Ariely, economista del comportament i catedràtic de psicologia i conductes econòmiques de la Duke University, va realitzar uns interessants experiments que demostren que la motivació és una qüestió que va molt més enllà dels diners. Així ho explica en aquesta recent conferència de TEDxRíodelaPlata.

 

 

Dan Ariely va tenir una revelació quan va retrobar-se amb un exalumne de la seva universitat, en Daniel. Aquest li va explicar que havia viscut un episodi terrible al banc on treballava. Li havien encarregat una presentació per explicar la nova fusió que estaven a punt de fer. Ell s’ho va prendre seriosament i hi va dedicar moltes hores i esforç però, quan ja la tenia acabada, els seu cap li va dir que finalment s’havia cancel·lat la fusió i que per tant la seva presentació no servia. Daniel es va quedar molt deprimit davant la idea de que ningú veuria el document en el que havia treballat durant tantes hores.

Aquesta història va fer reflexionar Ariely i es va decidir a realitzar una sèrie d’experiments per determinar com funciona i què mou la motivació de les persones.

El primer experiment que va realitzar consistia en demanar a la gent que construís una figura de Lego per 3 dòlars. Un cop l’havien acabada, els organitzadors l’agafaven i la posaven sota la taula; llavors els convidaven a construir-ne una altra per 30 cèntims menys i la tornaven a posar sota la taula; i així successivament fins que els participants deien prou.

Després va realitzar el mateix experiment però amb una nova condició, la condició de Sísíf, inspirada en el cas del seu exalumne. En la mitologia grega, Sísif era un rei que va ser castigat pel Déus de l’Olimp a pujar una pedra molt pesada fins al cim d’una muntanya i, just quan estava a punt d’arribar-hi, la feien caure un altre cop perquè tornés a començar, creant així un cicle etern. Ariely es va fixar en el simbolisme d’aquest mite, i volia veure fins a quin punt resultaven desmotivants els processos cíclics. Així doncs, en la segona versió de l’experiment, els organitzadors igualment oferien 3 dòlars, 2,70, 2,40, etc., però desmuntaven el primer Lego que havia fet el participant mentre feia el segon, creant així també un cercle sense fi.

En una tercera versió del mateix exercici, Ariely va agafar un grup diferent de persones i els va explicar el procés al qual havia estat sotmès el segon grup. Aleshores els va demanar que endevinessin quines reaccions havien tingut els participants. La majoria va encertar en dir que aviat la gent es cansaria de construir figures de Lego que es tornaven a desmuntar però, no obstant, van pensar que en construirien més de les que realment van acabar construint abans de rendir-se. Això porta a Ariely a afirmar que la gent és conscient de que fer feina sense sentit és desmotivant, però d’altra banda, no coneixen fins a quin punt ho és.

Al mateix temps, gràcies a la constatació que per molt que a la gent li agradessin els Legos, si els desmuntaven davant seu es rendien de seguida, va arribar a una altra conclusió interessant: treballar de manera cíclica elimina tot gaudi que pugui sentir el treballador, per molt que li agradi allò que fa.

Ariely va realitzar més tard un segon experiment: va donar a diversos participants fulls amb lletres barrejades sense sentit i els va demanar que trobessin parelles de lletres iguals que apareguessin seguides.

En aquest cas va muntar tres versions de l’experiment per veure qui s’oferia a completar la tasca amb més fulls: en la primera, es demanava als participants que posessin el seu nom a cada paper i quan acabaven un organitzador feia una ullada al full, assentia i el col·locava en una pila; en la segona versió, en canvi, els participants no posaven el seu nom als fulls i l’organitzador apilava els papers directament sense ni tan sols mirar-los; i pel que fa la tercera versió, l’organitzador llançava els fulls a una trituradora directament i davant mateix del participant.

Els resultats van ser molt reveladors: el primer grup, el que obtenia una breu atenció a la feina feta, va repetir l’exercici moltes més vegades que els altres dos grups. Però la diferencia entre el segon grup, que simplement era ignorat, i el tercer, al qual destruïen la feina, era pràcticament inexistent.

Segons Ariely, això suposen bones i males notícies alhora. Per una banda, demostra que motivar els treballadors no és una tasca gaire difícil, ja que el primer grup va resultar molt productiu amb un simple gest de reconeixement de l’organitzador. Per l’altra, queda palesa que, en canvi, és molt fàcil destruir la motivació; només cal ignorar la feina feta.

Ariely es va adonar també que la gent se sent més vinculada amb el seu treball quan aquest ha suposat un repte que ha requerit un esforç. Ell parla de l’efecte IKEA, en què malgrat en general no ens agrada construir mobles d’IKEA perquè és un procés feixuc, un cop el tenim muntat ens sentim satisfets i fins i tot apreciem més el moble resultant. La raó és que ens sentim vinculats emocionalment amb les nostres pròpies creacions.

Així doncs, entre bromes, Ariely acaba la seva conferència amb una idea clara: en l’actual economia del coneixement el sentit del treball esdevé més important que l’eficiència. Així que, quan pensem en el treball, generalment creiem que la motivació només és la paga, però probablement ara caldria afegir-hi una altra mena de coses: sentit, creació, reptes, pertinença, identitat, orgull, etc. I conclou que si integréssim tots aquests aspectes a l’entorn laboral, la gent seria més productiva i més feliç.

 

Accés a la conferència de Dan Ariely a la pàgina web de TED: http://www.ted.com/talks/lang/es/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work.html

{cbrelatedarticle ids="10189,10275,10437,10810"}

Dimarts, 11 Juny 2013
Quan les persones són la prioritat

L'Econòmic, el setmanari d'informació econòmica que es distribueix amb El Punt Avui, aborda en aquest article les conseqüències de la crisi sobre la figura de la direcció i de les polítiques de l'àrea de Persones. Hi han col·laborat Manuel Salcedo, director de Recursos Humans de l'Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona, Montse Pichot, directora de Recursos Humans d'UPCnet, i Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.

Dissabte, 25 Mai 2013
Provar altres professions per tenir una altra perspectiva de la teva feina

I si poguéssim escollir la professió que volguéssim per un dia? I si poguéssim viure una jornada en la pell d’un locutor de ràdio, d'una pastora o d'un ciclista? L’agència de publicitat alacantina Imaginarte ha realitzat un experiment “empàtic-mutant”, tal i com ells mateixos l’han definit, amb l’objectiu de fer la tornada de vacances menys feixuga i sobretot treballar l’empatia i l’adaptació dels treballadors de l’empresa.

 

Els empleats d’Imaginarte, en una curiosa iniciativa amb el nom Worklovers, han passat un dia fora de l’empresa tot just tornant de les vacances d'estiu per endinsar-se en professions tradicionals, de tota la vida: la perruqueria, l’arquitectura, el periodisme, la venta de pollastres en un quiosc... Tot plegat amb la intenció de promoure la motivació dels empleats en la seva tornada a la rutina i contribuir a crear un bon ambient a la feina.

"Una de les coses més difícils has estat twittejar amb guants de podar”, afirma una creativa en la reunió posterior per compartir les seves experiències, “hi ha professions on no pots ni tant sols fer servir el mòbil!”.

Per deixar constància de l’experiment tots els membres de l’equip disposaven d’una cartilla on els seus tutors per un dia havien de valorar la feina que havien fet, destacant els aspectes més interessants i les habilitats apreses. I un cop avaluada la feina feta, els creatius i dissenyadors de l’agència es van reunir per reflexionar sobre els aspectes i valors que podrien aplicar-se a la seva empresa.

Imaginarte assegura que la realització d’aquest experiment ha servit als seus empleats per ampliar la seva visió i relativitzar la importància de la professió de publicista que segons consideren “tendeix a alimentar els egos més del que caldria”.

Les estratègies “diferents” per cohesionar i motivar els treballadors de les empreses són cada vegada més freqüents i molt recomanades per aconseguir un clima favorable al desenvolupament de la creativitat i la eficiència dels empleats. Fins ara alguns dels més freqüents han estat l'outdoor training, el team building, els àpats de celebració, etc., les que permeten als treballadors tenir un tracte personal amb els seus companys i caps. Una ocasió per descobrir més facetes de les persones que treballen amb nosaltres.

 

L’experiment d’Imaginarte va tenir lloc el 3 de setembre d’aquest any, quan els treballadors van tornar de vacances. I la publicació del documental va ser a finals d’octubre. Agraïm a la periodista i col·laboradora de la Fundació Factor Humà, Clara Castellón per facilitar-nos aquest vídeo realitzat per la productora Ático Cuatro.

{cbrelatedarticle ids="9997,10383"}

Dimarts, 27 Novembre 2012
¡Sin compromiso, nos hundimos!

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre cómo en estos años de crisis, y en nombre de la supervivencia de la empresa, se ha olvidado en muchas ocasiones que el factor humano es lo esencial en toda organización. Se ha basado en un diálogo entre el reconocido psicólogo y conferenciante Xavier Guix, Montse Pichot (UPCNet) y Anna Fornés (Fundació Factor Humà).

Diumenge, 04 Novembre 2012
“En molts ERO la figura de recursos humans no ha estat prou potent”

Entrevista de L'Econòmic -el setmanari d'informació econòmica que es distribueix amb El Punt Avui- a Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà: "Un bon cap de recursos humans ha de dominar molt la part de relacions laborals, però també la part de creure en les persones i el seu desenvolupament. Les reestructuracions mal fetes són les que no tenen en compte les persones."

Dissabte, 03 Novembre 2012
Anna Fornés: "L'empresa que no cuidi la gent serà un desert de talent"

Entrevista del Diari Ara a Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà: "Les empreses volen bons professionals amb actitud de flexibilitat, capacitat d'entendre moments puntuals de sacrifici, ganes de desenvolupar-se, que no pensin que ho saben tot, que no s'acomodin, oberts a reciclar-se constantment. Estar al mercat no és tan fàcil."

Dimarts, 14 Agost 2012
Mario Alonso a 'Singulars': "Ara ens toca a nosaltres"

El cirurgià i escriptor Mario Alonso va donar una lliçó de voluntat i optimisme en una emissió recent del programa Singulars al Canal 33. Va animar tothom a conèixer-se, confiar en les seves capacitats i esforçar-se per millorar, i sobretot no deixar-se endur per la por i la desesperança de l'actual situació econòmica.

 

 

"És la meva vida, és el meu futur. És absurd pretendre que les circumstàncies millorin si no som capaços de millorar-nos a nosaltres mateixos. Nosaltres podem crear el nostre futur, però hem de saber com." Amb aquesta rotunda declaració comença la ponència que va oferir a Singulars Mario Alonso, autor de Reinventarse. Tu segunda oportunidad i que ara presenta un nou llibre: Ahora Yo: ¿Y si creas tu propio futuro en lugar de encontrártelo? (Plataforma Editorial).

I com edificar un futur en un escenari d'incertesa i complexitat com l'actual? Segons Alonso, el més important és entrenar la ment: no centrar-se en qui té la culpa sinó en què podem fer per solucionar-ho; donar-nos temps de reflexionar; construir una fortalesa mental i emocional, aprendre a orientar-nos en la incertesa, creure en el propi potencial creatiu, no deixar-nos paralitzar per la por.

Alonso recorda una cèlebre frase de Thomas Alba Edison: "El geni és un u per cent d'inspiració i un noranta-nou per cent de transpiració." És a dir, es necessita molta feina per aconseguir un objectiu. Segons el metge i escriptor, hem de recuperar la cultura de l'esforç, ja que la mandra juntament amb la por i la ignorància del nostre propi talent són els tres grans llasts que cal vèncer.

Aquestes són algunes de les reflexions de Mario Alonso a la seva intervenció i al seu últim llibre. Però a més el programa inclou una interessant conversa amb el presentador, Jaume Barberà, en la qual Alonso defineix conceptes com l'amistat, la compassió, la reflexió o el compromís, i comenta alguns fragments del llibre.

També pots veure el programa complet en aquest enllaç: http://www.tv3.cat/videos/3867631/Mario-Alonso-La-resposta-es-a-les-teves-mans{cbrelatedarticle ids="9082,8870,9387,9406,10264"}

Dijous, 12 Gener 2012
Teletrabajo sí, pero sólo a ratos

La Fundació Factor Humà colabora con La Vanguardia en un artículo sobre el teletrabajo en España, una práctica que se va extendiendo cada vez más en nuestro país, aunque con matices. El artículo también explica la gestión del trabajo a distancia en UPCNet, organización socia de la Fundació, en la que hasta un 90% de la plantilla trabaja desde casa tres o cuatro días al mes.

Diumenge, 01 Mai 2011
Menos productivos en navidades

La Fundació Factor Humà colabora de nuevo con La Vanguardia en un artículo sobre cómo la época navideña puede alterar el rendimiento de los trabajadores antes y después de las vacaciones. Concentrarse en el trabajo resulta especialmente complicado cuando la jornada laboral se alterna con fiestas y comidas navideñas.

Divendres, 07 Gener 2011
  • Equipa't
  • Direcció de persones
  • Liderar el canvi amb èxit
  • Atraure talent Y + Z
  • Gestió de persones per a mànagers
  • Viure saludable-ment
  • El nou RGPD
  • Màxims representats
  • eLeadership
  • Sikkhona
  • Neolideratge
  • Mediació
  • HR Business Partner
8 d'octubre de 2019
La Jornada Equipa't d'enguany va ser al Montseny i va consistir en un programa dissenyat per La Granja i pensat per als equips de gestió de persones associats a la Fundació. Es podia triar entre dos itineraris d'Outdoor Training intens, d'alt impacte i d'aprenentatge que ens van transformar des de l'emoció. Un veritable accelerador de competències amb la rigorositat del Mètode La Granja©.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Transformar a través de les emocions. Outdoor Training a La Granja
17 de setembre de 2019
a jornada anual adreçada als i a les responsables de Gestió de Persones de les nostres organitzacions associades, va consistir en tres activitats: treballant el tàndem Direcció de Persones-Direcció General amb Arbinger Institute; aprenentatges obtinguts en el nostre recent viatge a Holanda; i cuinant amb Ada Parellada a la Fundació Benallar.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
12a Jornada Direcció de Persones
31 de maig de 2019
El canvi té sempre una resposta emocional en les persones, que cal saber gestionar. Amb l'ajuda de l'experta Noemí Freixes i del cas pràctic d'Almirall, vam conèixer els secrets d'un lideratge eficaç i conscient de tot allò que succeeix en un moment de canvi.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Liderar el canvi amb èxit
21 de maig de 2019
En aquesta sessió vam analitzar amb els experts d'everis l'impacte de la incorporació de la tecnologia i l'automatització en el procés de selecció. A més, vam conèixer de la mà del talent més jove que estudia a La Salle-URL el model d'organització on volen treballar.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Optimitzar el procés de selecció i atraure talent Y + Z
24 d'abril de 2019
En aquesta sessió vam desvetllar les claus per aconseguir una direcció d'equips eficaç i, al mateix temps, gaudir desenvolupant-te com a professional. A través de l'experiència de la formadora, Carmen Castro de Kainova, i d'activitats pràctiques vam arribar a conèixer l'abc de la gestió.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Dirigir sense morir en l'intent
1 de març de 2019
Vam organitzar una sessió on compartir experiències en programes de salut mental i emocional a les organitzacions. Va ser amb tres experts: Estel Mallorquí (Biwel), Carles Cortés (UTCCB); i Joan Piñol (Fundación Salud y Persona). I amb els casos pràctics de TMB i Grupo Sifu.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Viure SaludableMENT a la feina
30 de gener de 2019
La nova llei de protecció de dades és més estricta i unificadora a nivell europeu. Adaptar-s'hi suposa un repte per a organitzacions i per a Departaments de RH. Ho vam abordar amb Albert Lladó, director de Governança, Riscos i Compliment d'AUREN, i amb l'experiència d'EGARSAT.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
La nova Llei de Protecció de Dades: RGPD (5/2018) i LOPD-GDD (3/2018)
21 de gener de 2019
El cambrer de vins d'El Celler de Can Roca ha explicat la seva revolució humanista a uns seixanta líders empresarials en la reunió de la Fundació Factor Humà a la qual assisteixen representants de l'alta direcció i de la Gestió de Persones de les seves organitzacions associades.

Llegeix-ne més
Josep Roca: “M’agrada pensar que caminem cap a un món on es valorin els intangibles de les empreses”
5 de novembre de 2018
De la mà de Xavier Baño, Innovation Service Manager al Departament de Serveis a Empreses de La Salle Campus Barcelona - URL, en aquesta trobada ens vam plantejar com abordar el repte del lideratge virtual a les organitzacions, on els equips virtuals són multiculturals, cross-funcionals i multinivell, prenent consciència de les competències clau necessàries per afrontar amb èxit la seva implementació a l'empresa.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
eLeadership: lideratge d'equips virtuals
27 de setembre de 2018
Ferran Ramon-Cortés, director de l'Institut 5 Fars i expert en comunicació, va impartir aquesta sessió sobre Sikkhona, una eina per crear espais de comunicació i fomentar la confiança i la relació dins dels grups, fent-los avançar cap a equips d'alt rendiment professional i de constant creixement personal.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com a usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Sikkhona: un viatge cap a l'excel·lència de l'equip a través de la comunicació
27 de juny de 2018
Hem estat ensinistrats per fer de gestors i sovint estem massa focalitzats en temes operatius. El neolíder ha d'explorar noves formes de fer les coses i posar energia no tant en desenvolupar, sinó en innovar. De la mà de l'especialista Joan Carles Vilà, vam reflexionar sobre el nostre paper de líders i vam fer alguns tallers per esbrinar com estem afrontant el nostre dia a dia.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Neolideratge: sóc gestor o sóc explorador?
9 de maig de 2018
Vam explorar noves polítiques, pràctiques i línies estratègiques d'èxit demostrat, pel que fa a la gestió de persones i dels conflictes en el si dels equips, mitjançant els recursos que aporta la mediació. Va ser amb Gloria Novel i Sara Daví, directores de programes i de projectes de Diàlegs, i amb les experiències del Consorci Sanitari de Terrassa i del Consorci per a la Normalització Lingüística.

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
Organitzacions que cuiden les persones: persones que cuiden les organitzacions
21 de març de 2018
L'objectiu d'aquesta sessió, dinamitzada per l'experta Clotilde Tesón i on vam conèixer les experiències d'everis i d'Unilever, va ser compartir idees sobre el concepte de Human Resources Business Partner (HRBP). ¿Estem desenvolupant la professió de HRBP cap on és necessari per donar suport al desenvolupament del negoci de les nostres organitzacions?

Per accedir a aquest contingut has d'estar registrat/da com usuari/ària d'una organització associada a la Fundació.
HR Business Partner: professió o il·lusió?

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.