Search Keyword:
Total: 37 results found.
Tag: lideratge
La dignitat no és un privilegi, és un dret dels treballadors

"Les creences, la mentalitat ... això mana a l'ètica dels negocis. I si volem canviar la mentalitat i les creences predominants, necessitarem el superpoder Disney més important: haurem de fer servir la imaginació", afirma l'activista i cineasta Abigail Disney, membre d'aquesta famosa nissaga i de perfil una mica diferent. En una xerrada TED es mostra crítica amb algunes grans empreses, ja que considera que sovint posen els interessos dels accionistes per sobre dels empleats. I no exclou Disney de la crítica.

Dimarts, 20 Octubre 2020
Guia sobre lideratge compartit

“En un món tan complex i interconnectat, la idea que una única persona té la resposta a tot és absurda”, afirma Lorna Davis, experta en lideratge, ambaixadora de B Corp i ex CEO de Danone a l'Amèrica del Nord. Ho explica en un recent esdeveniment TED, durant el qual recorda que les organitzacions no necessiten líders amb voluntat d'heroi solitari, sinó que han de tenir com a objectiu la interdependència radical.

Dijous, 16 Gener 2020
Cap a un model de coneixement col·lectiu per desenvolupar els professionals públics

Malgrat el que es digui, els empleats de les Administracions Públiques són un col·lectiu en constant adaptació al canvi. Els cicles electorals així ho requereixen i els seus treballadors així ho tenen assumit. Cada quatre anys tenim, d'una banda, els nous governs amb les seves noves prioritats que necessiten treballar amb l'organització preexistent. I, d'una altra, els treballadors públics que han de fer necessàriament un exercici de comprensió de les noves prioritats polítiques i reflectir la seva professionalitat executant nous projectes de gestió que els donin resposta.

Dimarts, 16 Mai 2017
Pacific, un videojoc convencional que serveix per desenvolupar habilitats directives i de gestió d'equips

El lideratge és avui dia una competència necessària i demandada en tots els àmbits de la nostra societat, ja sigui empresarial, polític o social. Gamelearn, una start-up espanyola especialitzada en formació online, ha llançat recentment al mercat Pacific, un curiós videojoc d'aventures que ofereix l'oportunitat de millorar la qualitat de l'estil de lideratge i la direcció d'equips.

Dilluns, 09 Novembre 2015
Com massa regles a la feina eviten que es facin les coses

La innovació tecnològica i els nous sistemes de comunicació i transmissió de dades dissenyen un entorn laboral cada vegada més complex i dins del qual sovint ens perdem. Passat un temps però defensant la mateixa simplicitat per als processos organitzacionals, l'eloqüent Yves Morieux, consultor de Boston Consulting Group, torna als escenaris TED per oferir-nos la seva solució a la tan anhelada però esmunyedissa productivitat laboral: la cooperació. No es tracta d'establir més normes, estructures i mètriques, sinó d'eliminar les barreres que no ens permeten treballar colze a colze amb els altres.

Dimarts, 13 Octubre 2015
Quan una societat posa en marxa iniciatives per millorar la situació de les dones, no milloren només aquestes si no tota la societat

Fer-ho bé és possible. Admiració i esperança és el que em varen transmetre la Immaculada i la Joana Amat amb el seu discurs quan, el passat 4 de juny, varen recollir el VII Premi Factor Humà Mercè Sala en representació d'AMAT Immobiliaris.

Em va quedar clar que la Imma i la Joana són excepcionalment valentes i innovadores: avançant-se al seu temps varen introduir la conciliació laboral i familiar fa 25 anys, quan d’això ningú en parlava i en un sector especialment masculinitzat.

Malgrat no ser fàcil, lluny de “tirar la tovallola”, han persistit en la seva obstinació de fer de la seva empresa un lloc humà en el qual treballar, i estarem d’acord que sent una PIME, el mèrit és infinitament major.

Això no és fruit de la casualitat ni de modes, sinó d’un treball tenaç basat en Integritat, Coherència, Perseverança, Prudència, Disciplina, Generositat i Austeritat, valors que defineixen AMAT, i en mantenir la mirada a llarg termini, generant així una empresa sostenible i duradora en el temps.

Aquesta ferma aposta pel valor de les persones les va impulsar a mantenir la plantilla durant els temps difícils de la crisi econòmica i a posicionar-se clarament contra fórmules de precarietat laboral existents en el seu sector. AMAT és un clar exemple dels beneficis de tenir una plantilla estable i fidelitzada, especialment quan es tracta d’una empresa de serveis que vetlla per una atenció personalitzada.

La Imma i la Joana varen dedicar aquest premi a la seva mare, Concepció Amigó, qui es va quedar al capdavant del negoci després d’enviudar. Jove i amb dos criatures, la imagino com una dona excepcional, una dona que fa més de mig segle va tenir el valor de sortir del rol en el qual la societat l’encasellava.

I així es va fer realitat allò que expliquen, entre d’altres, la Harvard Business School i que les germanes Amat il·lustren perfectament:

“Hi ha poques coses que tenen un efecte tan clar en la desigualtat de gènere com el fet de tenir una mare treballadora”

Aquests estudis evidencien que les filles de mare treballadora (fora de la llar) quan, ja adultes, s’incorporen al mercat de treball, tenen més possibilitats de desenvolupament professional i majors ingressos, entre d’altres beneficis. Pel que fa als fills, els homes criats per mares incorporades al mercat laboral contribueixen més a les tasques domèstiques i de cura.

La Joana i La Imma varen continuar amb la roda màgica que va posar en marxa la seva mare. Vetllant perquè les dones tinguessin oportunitats en el mercat laboral varen posar en marxa polítiques valentes de conciliació i així la influència que la Concepció va tenir en les seves filles continua en les treballadores de finques AMAT i en les filles i fills d’aquestes.

Això és impacte social!

Tot plegat m’ha fet pensar en la importància clau de la generació de referents per a les noves generacions i la responsabilitat que nosaltres, com a dones, homes o organitzacions tenim. En l’obligació d’oferir als qui venen darrera nostre un nou mirall on poder albirar un millor futur lliure d’estereotips de gènere; un futur on poder desenvolupar tot el potencial.

La Concepció ho va fer, la Joana i la Imma segueixen treballant per fer-ho realitat i, sens dubte, les noves generacions Amat seguiran amb la tasca. Està escrit en el seu ADN.

Elles ens deixen un clar exemple de lideratge femení; un mirall real en el que, com a dones avançades al seu temps, mostren el que han de fer les empreses i, sobretot, un missatge:

Fer-ho bé és possible.

No hi ha excuses i si no, els ho pregunteu.

Dimarts, 14 Juliol 2015
10 accions per millorar el valor afegit de Recursos Humans

Quins gaps existeixen perquè Recursos Humans es converteixi definitivament en un soci estratègic del negoci, promotor del compromís, productivitat i felicitat dels empleats i amb alt nivell d'influència interna? Es una àrea ingrata de vegades i sobretot en organitzacions amb baixa qualitat directiva però, de totes maneres, està clara la necessitat de seguir evolucionant cap a un nou enfocament que integri aspectes millorables del nostre complex i apassionant treball i que mantingui les fites assolides.

 

Avançat el segle XXI segueixen els debats en múltiples fòrums sobre les raons per les quals Recursos Humans (RH) no acaba d'aconseguir un posicionament rellevant en nombroses organitzacions, malgrat una certa evolució positiva aconseguida en les últimes dècades.

Alguns elements en els quals es basa aquesta percepció són: falta de visió de negoci, escassetat de pressupost, necessitat de millorar la capacitació dels seus professionals, poc suport de la direcció i els comandaments intermedis en assumptes de gestió de persones i risc d'una externalització massiva per no ser considerada una funció clau. Addicionalment les importants reestructuracions durant la crisi han potenciat una percepció de departament amb mala reputació i poc reconeixement a nivell intern (en l'organització) i extern (per part de la societat).

Recursos Humans: una àrea clau, complexa i, en ocasions, ingrata

La gestió de persones és un assumpte especialment complicat, molt sensible, on els resultats generalment s'aconsegueixen a mig termini i no sempre són avaluables amb els típics ràtios quantitatius que usem habitualment a les organitzacions, perquè “no tot el que explica és fàcil d'explicar”. D'altra banda, existeixen múltiples factors que afecten a la reputació de RH, com són els cicles econòmics, la cultura de l'organització o el nivell de qualitat directiva.

Un parell d'exemples il·lustren això:

1) Els empleats busquen naturalment estabilitat i polítiques de creixement retributiu, però la realitat és que hauran d'adaptar-se en positiu a la incertesa i la necessitat d'una raonable eficiència en despeses, que són elements consubstancials al segle XXI. L'entorn VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity en anglès) ha arribat per quedar-se, com ens expliquen Juan Carlos Cubeiro i José Antonio Marina en els seus articles, i requereixen una nova educació i mentalitat per triomfar en un món globalitzat i molt competitiu.

Hem d'assumir que aquesta tensió és natural i pot generar crispació i que només mantindrem un bon compromís laboral si ho gestionem amb honestedat, empatia, fomentant la involucració i generació d'idees a tots els nivells i amb visió guanya-gana: explicant la necessitat de sacrificis en temps de crisis però també implantant millores raonables de condicions laborals quan la situació econòmica evolucioni positivament. I hem d'aconseguir que es comuniqui des dels equips de Direcció i no només per Recursos Humans.

2) RH és una àrea ingrata en ocasions i especialment en organitzacions amb baixa qualitat directiva: RH s'implica en decisions difícils (acomiadaments, congelació salarial, gestió restrictiva de la compensació,etc.) que tracta de gestionar amb responsabilitat, empatia, desgast personal i pèrdua de reputació interna de la funció. Per contra, quan arriben les bones notícies (contractacions, promocions o augments salarials) és difícil capitalitzar davant els empleats el treball de RH per tal que això s'hagi aconseguit perquè certs caps ho assumeixen en exclusiva i amb poca visió corporativa.Hi ha raons per considerar RH com una àrea que ha de millorar el seu valor afegit?

Crec que Recursos Humans ha tingut èxits importants en el passat però ha d'evolucionar per afrontar millor els reptes de futur en un context complex i molt competitiu i que existeixen algunes raons per ser autocrítics.

Keith H. Hammonds, editor de Fast Company, va publicar en 2005 un article polèmic: Per què odiem a Recursos Humans?, en el qual aportava 4 raons per les quals RH ha de millorar la seva contribució:

- falta d'habilitats professionals clau dels seus professionals - focus en eficiència versus valor afegit per al negoci - insuficient orientació al client intern - poc coneixement i proximitat als empleats

Vinculava a més aquesta situació a una pèrdua d'importància estratègica de la funció i a la creixent tendència a la externalització parcial d'àrees de RH com formació, desenvolupament, selecció o administració de personal. Segons un estudi recent de Hewitt, fins a un 94% de grans companyies a EUA es plantegen aquestes decisions.

Com a complement a aquesta visió, Brian Feldman aportava 7 claus que sustenten la idea de necessitat de millora en el seu article  ¿Per què Recursos Humans té una mala reputació a les empreses?:

- RH és percebut en ocasions com preocupat per temes menors - Els processos de gestió de persones s'observen sovint de poc valor afegit i d'una complexitat innecessària - Falta de capacitats professionals per resoldre temes complexos de gestió de persones - Hi ha discrepàncies entre allò que RH fa i les expectatives dels empleats sobre els temes clau de gestió de persones - Manca contacte dels professionals de RH amb la plantilla - RH no atreu als millors i més brillants empleats al seu departament

Davant d'aquesta visió negativa altres autors com David Ulrich, el principal guru de RH a nivell mundial, plantegen una positiva evolució de RH com a soci estratègic en el seu informe L'estat de la professió de RH (2012), si bé hi indica que existeix encara un camí per recórrer.

Com a conclusió sembla clar que és necessari seguir evolucionant cap a un nou enfocament que integri aspectes millorables del nostre complex i apassionant treball i mantingui les fites assolides de la funció. Així augmentarem la nostra contribució al negoci i a les persones i millorarem la nostra influència i reputació. Sobre la base de la meva experiència aporto 10 idees a continuació que podrien ajudar en aquesta transformació:

Recursos Humans, una àrea clau si s'enfoca a la seva essència: aportar valor afegit estratègic al negoci i aflorar el potencial únic de cada persona

Existeixen encara persones en algunes organitzacions que advoquen per un departament de RH de “perfil baix”. Crec que una mala reputació o un escàs pes estratègic de RH no beneficia a la llarga a cap organització ni als seus empleats en general. Així ho han entès ja una bona part de les empreses que tenen èxit sostingut, independentment de la seva cultura, grandària o sector.

El somni de la majoria de professionals de Recursos Humans és més vàlid que mai: contribuir estratègicament als resultats de negoci i a la fidelització, desenvolupament i felicitat dels empleats. Una aspiració gens fàcil però a la qual no hem de renunciar i que exigeix resiliència, professionalitat, reinvenció contínua i sortir d'una certa endogàmia (estar oberts a tot tipus de feedbacks externs que valorin els nostres punts forts i aportin idees de millora).

Tenim una positiva ambició de ser una àrea clau. Per aquest motiu hem de fer la nostra feina cada dia millor, sortir de la nostra àrea de confort, estar més a prop del negoci i dels empleats.

I malgrat que moltes vegades gestionem elements intangibles, hem de ser capaços de posar en valor el nostre treball explicant clarament la nostra contribució, aplicant tècniques de màrqueting a nivell intern i extern. Una comunicació més proactiva és clau en aquest món digital on la reputació ja no està tan influïda per missatges puntuals “oficials i dirigits” sinó pel que múltiples stakeholders perceben i comuniquen contínuament a nivell multicanal (Internet, mòbil, converses presencials informals…).

Aprofitem doncs amb optimisme i coratge les oportunitats que ens planteja un entorn soci-econòmic d'incipient recuperació i on les persones marcaran cada vegada més la diferència. Podem aconseguir-ho perquè els professionals de RH som experts en la gestió d'allò més valuós i potent: la il·lusió, la diversitat i el talent de cada empleat.

 

David Reyero Trapiello - Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

e-mail: David.reyero[arroba]sanofi.com  / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: es.linkedin.com/in/reyerodavid

{cbrelatedarticle ids="11469,11645,11743,13490"}

Dimecres, 10 Juny 2015
‘Som dones’: La feina

Conciliar la vida personal amb la vida professional pot resultar una mica difícil, sobretot per a aquelles dones que intenten accedir a llocs tradicionalment reservats als homes. La major feminització del mercat laboral és un fet real i quantificable, però està inacabada i incompleta, doncs ha tingut lloc sota un teló de fons de desigualtat i de precarietat. En aquest episodi del nou programa Som dones de TV3 dones d’origen divers es reuneixen per donar i compartir opinions i experiències.

Som dones és una sèrie documental realitzada per Televisió de Catalunya que ens mostra el món explicat per les dones amb l’objectiu de propiciar diàleg i reflexió. Nenes, joves i dones adultes de fins a 80 anys, amb situacions vitals i maneres de pensar molt diferents, ens ofereixen la seva història i la seva mirada sobre diferents temes que susciten l’interès general i que formen part del nostre dia a dia. En aquest cas concret la feina i la presència de la dona al mercat laboral.Una presencia destacada en aquest programa és la de Pilar Almagro, sòcia fundadora i CEO del Grup Vertisub. Ella és la seva pròpia cap i un exemple de dirigir en femení. Compagina les seves funcions de directiva amb la cura de les seves filles, sense descuidar tampoc els aspectes més lúdics de la seva vida. La bona gestió del temps és una de les raons per la qual li encanta treballar amb dones ja que, segons ella, estan acostumades a ocupar-se de moltes coses alhora i a trobar el moment oportú per a cada tasca.Almagro comenta que l'agenda de l'empresa no ha de restar temps a l'agenda personal, sinó que cal transformar-les en una de sola. En relació a l'equilibri entre ambdues facetes i davant l'evidència que la ingerència de les companyies en l'esfera privada va en augment, es comença a parlar de la necessitat d'integració més que de conciliació. De totes maneres, l'existència de moments de desconnexió que ens permetin connectar amb nosaltres mateixos i la dedicació a activitats que ens facin sentir bé han d'estar sempre presents, apunta la CEO de Vertisub.A més d'aquesta capacitat de conciliar o integrar la vida laboral amb la familiar, les dones posseeixen altres qualitats innates que les fan propenses a exercir un lideratge efectiu, com ara la sensibilitat o l'empatia, i que han anat entrenant al llarg de la seva carrera sobretot com a mares, comenta Almagro. No són ni millors ni pitjors que els homes, doncs el lideratge depèn de la persona, de les seves capacitats i habilitats i no es tracta d'una qüestió de gènere, mencionen altres de les entrevistades.

Per a la sociòloga Blanca Moreno les dones són capaces de proposar solucions més horitzontals, a diferència dels seus homòlegs masculins que tendeixen a la verticalitat. El lideratge en femení és precisament aquell lideratge capaç de compaginar aquest talent amb altres capacitats de negociació i diàleg.

Però la realitat és que el 70% de les empreses no compta amb cap dona en el seu consell directiu, assenyala Anna Mercadé, directora de l'Observatori Dona, Empresa i Economía de la Cambra de Comerç de Barcelona. Les dones estan millor preparades que mai però no arriben al cim que és on podrien aportar en major mesura els seus valors, la seva visió i sobretot la seva sensibilitat, sinó que es queden en càrrecs intermedis. Segons un informe recent de Fedea aquells països que han millorat en temes d'igualtat empresarial ho han fet només gràcies a quotes.Encara que s'han fet progressos i hi ha un major nombre de dones directives que fa uns anys, és innegable l'existència encara d'un sostre de vidre que impedeix que arribin més amunt. Mercadé comenta que això és culpa també del presentisme, un tret propi de la cultura masculina a l'empresa, que atorga gran importància a la presència i que instaura la idea que si no estàs 12 hores al dia al teu lloc perds la possibilitat d'ascendir o d’escalar posicions.Sara Berbel, doctora en Psicologia Social, afirma que la pobresa té nom de dona i malgrat que treballen més hores que els homes, elles segueixen sent més pobres en termes de riquesa material i econòmica. Cobren un 17% menys que els seus homòlegs masculins, encara que per les seves capacitats productives haurien de cobrar un 2% més, segons un informe recent de l'OIT.

Les dones que participen en el reportatge saben que el camí cap a la igualtat serà llarg però els agrada allò que fan i són conscients que els queda molt per poder aportar. Segons Almagro, només amb motivació i optimisme aconseguiran motivar les seves plantilles i obrir-se camí en el món empresarial. Perquè l'optimisme és el millor recurs per impulsar emocions positives, tant dins com fora de la empresa.

 

També pots veure el reportatge de Som dones a la pàgina web de Televisió de Catalunya: http://www.ccma.cat/tv3/alacarta/som-dones/la-feina/video/5504723/#

Dimarts, 28 abril 2015
Són els reis

Liderar eficientment és una àrdua tasca estretament lligada a les característiques personals, experiència i manera de veure el món. Aquest reportatge recent de Comando Actualidad a TVE ens mostra exemples com els de Carme Ruscalleda, Onésimo Migueláñez o Mar Raventós que han aconseguit ser referents en els seus àmbits. Molts no han rebut formació en gestió, ni van néixer amb afany de liderar, sinó que ha estat la seva passió i la seva obstinació el que els ha portat lluny.

Son los reyes

Pertanyen a sectors molt diferents, però tenen una cosa en comú: han aconseguit destacar en la seva tasca i s'han convertit en personatges altament coneguts. Uns han continuat amb l'imperi que els van llegar generacions anteriors, altres l'han construït partint de zero, però el resultat és el mateix: ara són autèntics reis.És autodidacta, s'abasteix a ell mateix i té clar que és un membre més de l'equip: Víctor Arguinzoniz, el millor cuiner a la brasa del món, no dirigeix els seus treballadors des de la porta de la cuina, sinó que s'embruta les mans i treballa colze a colze amb ells. Un líder ha de ser creatiu, flexible i carismàtic, però sobretot, ha de ser un exemple per al seu equip. Un bon directiu és aquell que empatitza amb els seus empleats, ja que per poder entendre les tasques que els teus treballadors desenvolupen i les dificultats que aquestes impliquen ha de començar per posar-se en el seu lloc. A algunes grans companyies fins i tot fan rotar els seus executius per tots els departaments per tal de conèixer de primera mà la realitat del negoci.Liderar implica un aprenentatge recíproc, una influència mútua i uns beneficis compartits, ja que sense un bon equip que se senti part de l'empresa un líder no té res a fer. El camí del lideratge és un camí d'autodescobriment entre empleats i directius. Igual d'autodidacta que Arguinzoniz ho és la reina de la cuina per excel·lència, Carme Ruscalleda. És la cuinera amb més estrelles Michelin del món, però el seu consolidat reconeixement no ha frenat les seves ganes de seguir creixent i experimentant. Aprèn preguntant, assajant i equivocant, perquè per arribar a dalt cal caure unes quantes vegades i més si ets dona. Treballa en un àmbit caracteritzat per l'elevada població masculina però, com ella assenyala, estem davant d'una transformació de rols: "les dones entren a la cuina professional i els homes en la domèstica". Tanmateix, encara queda molt camí per recórrer i, encara que cada cop hi ha més presència femenina en les cúpules directives, cal seguir lluitant per trencar el sostre de vidre. Un altre exemple per veure que les dones estan sobradament preparades és Mar Raventós, psicòloga, economista, mare de 6 fills, parla 4 idiomes i és al capdavant d'una de les empreses més antigues de l'Estat, Codorníu. La seva atrafegada vida laboral no li impedeix atendre la família, ja que afirma tenir temps per a tot i aconseguir a més que el seu negoci sigui d'èxit. La clau? Ser exigent i valorar la qualitat per damunt de tot.Onésimo Migueláñez sap de primera mà que per triomfar cal ser el millor i que les mitges tintes no són suficients. Va començar repartint caramels en una furgoneta i ara és el rei de les llaminadures. Apunta que l'únic que va fer va ser detectar quin era el moment adequat per iniciar el seu negoci i dedicar-s'hi les 24 hores del dia. És qüestió de treballar dur i posar-li il·lusió, aquests són per ell els factors més poderosos contra la crisi. Es deu a la seva empresa i la sent part d'ell mateix, cosa que cal transmetre als empleats, ja que perquè realitzin una bona feina han d'estar-hi compromesos i sentir que pertanyen a l'empresa. Per ser el millor cal envoltar-se dels millors, així ho afirma i així ho fa Humberto Cornejo, referent internacional al món tèxtil. Per mantenir al teu costat els millors talents cal recompensar i no només salarialment, sinó també amb reconeixement i polítiques empresarials que els motivin. Per això Cornejo no dubta a oferir les màximes oportunitats que pot als seus empleats, que el conceben com un líder pròxim.No cal esperar que t'ho demanin, has d'avançar-te, intuir què esperen els altres de tu. Només així aconseguiràs ser un referent en el teu camp de treball, tal com assenyala Richy Castellanos, el rei de les Relacions Públiques.Lluita per ser el millor, transmetre-ho als qui t'envolten i, sobretot, demostra-ho.

 

També pots veure el reportatge a la pàgina web de RTVE: http://www.rtve.es/alacarta/videos/comando-actualidad/comando-actualidad-son-reyes/2981617

{cbrelatedarticle ids="11495,11564"}

Dimarts, 10 Març 2015
Borja Vilaseca: Què faries si no tinguessis por?

En l'últim Espai Factor Humà d'octubre de l'any passat, vam tenir la sort de gaudir de molt bones ponències, entre elles una a càrrec de Borja Vilaseca: "El nou paradigma Organitzacional". Va compartir amb tots nosaltres la seva visió de com fer passos cap endavant en l'actual entorn. I lamento, alhora que m'alegro, dir-vos que tot passa per una transformació personal; transformació a la qual Borja ens convida i anima mitjançant la pregunta: Què faries si no tinguessis por?

Estic convençuda que pràcticament tots estem ja d'acord en què el tauler de joc ha canviat de tal manera que els anteriors models de gestió organitzacional estan en crisi, obsolets. Venim de sistemes, en què el control, les instruccions, els formalismes, els 'per si de cas', les jerarquies... marcaven la cultura. Potser això valia en entorns locals, regulats, amb productes estàndard, mercats molt estables, etc. Però no en entorns d'incertesa, multiculturals, d'alta competència i fragmentació; entorns globals i desregulats que exigeixen formes de treball molt més àgils, flexibles, obertes, per projectes, major interactivitat, innovació, creativitat... Entorns que exigeixen passar del 'jo' al 'nosaltres'.Això exigeix d'una cultura col·laborativa i de responsabilitat on cadascú és responsable del desenvolupament eficient de la funció encomanada en cada moment, per a la consecució de l'objectiu comú. Confiança, flexibilitat, autonomia, lideratge emocional, bon clima laboral, altruisme, responsabilitat, proactivitat, productivitat, compromís, fidelitat ... són ingredients clau de l'èxit. Es tracta de cultures d'alt rendiment que es caracteritzen per ser molt adaptables, es guien i condueixen per la seva visió i valors; es preocupen per tots els seus grups d'interès; són resilients i tenen baixos nivells d'entropia (Richard Barrett). El veritable diferenciador el marca la cultura empresarial.

Seguint amb R. Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo"): De la mateixa manera que el caràcter forja el destí d'una persona, la cultura determina el destí d'una empresa. La cultura pot ser el major actiu o el major passiu d'una empresa, una cultura forta crea cohesió interna i millora la capacitat de l'organització per a l'acció col·lectiva mitjançant la construcció de la confiança. La cultura esdevé un passiu quan mostra alts nivells d'entropia, quan els comportaments limitants com ara la culpa, la burocràcia, la competència interna i la manipulació inhibeixen el bon funcionament de l'organització. La transformació cultural comença amb la transformació personal dels líders. Les organitzacions no es transformen, ho fa la gent de les organitzacions. La cultura és un reflex dels valors i creences dels líders actuals i dels líders del passat institucionalitzats a través de les polítiques, estructures, sistemes, processos i procediments implementats en temps anteriors.En l'últim Espai Factor Humà d'octubre de l'any passat, vam tenir la sort de gaudir de molt bones ponències, entre elles una a càrrec de Borja Vilaseca: "El nou paradigma organitzacional".Vam poder gaudir d'un Borja molt directe en els seus plantejaments, no hi ha temps per "mitges tintes", no hi ha ja excuses per no iniciar el descobriment interior, ni a nivell individual ni a nivell organitzacional. És més, aquest descobriment es converteix en requisit sine qua non en la nova era que iniciem. Era que a Borja li agrada anomenar de Coneixement i que jo afegiria de Consciència.En línia amb el que s'ha exposat, Borja va compartir amb tots nosaltres la seva visió de com fer passos cap endavant en l'actual entorn. I lamento, alhora que m'alegro, dir-vos que tot passa per una transformació personal; transformació a la qual Borja ens convida i anima mitjançant la pregunta: Què faries si no tinguessis por?Estem en l'era del coneixement (consciència), el que significa que les persones tant a nivell professional com personal no podem fugir ja del nostre propòsit vital, aportar valor afegit i aportar des de la passió, des de la creativitat, des del sentit, des de la reinvenció i amb talent. Ja no existeixen les zones de confort perquè la velocitat d'aquests temps ens impediran acomodar-nos, contínuament haurem de diferenciar-nos, haurem de deixar aflorar la millor versió de nosaltres mateixos, la nostra autenticitat, la nostra essència, la nostra veritable identitat. Perquè només així estarem capacitats per crear. La creativitat, la innovació sorgeixen de la llibertat, sorgeixen de l'amor a un mateix i, per estimar-se de veritat, cal conèixer-se, ser autèntics... no ens queda més remei que mirar cap a dins i buscar al nostre veritable jo, reconciliar i posar-nos a crear.Com ens transformarem? Com sabem si sóc o no sóc el que sóc? Com sabem si som nosaltres o la nostra falsa identitat? Venim d'un vell paradigma molt marcat per les creences heretades i adoptades pel propi sistema. Ens han programat per l'automatisme, la queixa, el victimisme, la falsa seguretat; actuem com autòmats programats, adormits, condicionats per l'entorn social, familiar, econòmic... pel propi sistema educatiu!Som ignorants emocionals... Llavors, com sabrem? I Borja ens va plantejar de nou la gran pregunta: Què faries si no tinguessis por? La por sabotejadora ens impedeix veure més enllà, ens impedeix responsabilitzar-nos, per tant ens priva de l'aprenentatge, de la nostra pròpia evolució, d'actuar sota la nostra pròpia llibertat de decisió, d'acció, ens impedeix 'Ser'.Borja va insistir: Què faries si no tinguessis por? I ens va donar una gran pista per seguir avançant: per vèncer les pors cal ser molt honest amb un mateix, mirar-se al mirall, reconèixer la ignorància, treure'ns la bena dels ulls, començar de nou, tornar a l'essencial i, jo afegeixo, pràctica, molta pràctica i amor, molt d'amor.Tot això és una molt bona notícia, com va dir Borja, l'obsolescència de l'anterior sistema en què vam obtenir molt 'bentenir' i molt poc benestar, dóna pas a aquesta nova era de veritable benestar, dóna pas a una era d'abundància espiritual, a una era en què les persones estem ocupant el nostre lloc, encara que calgui passar aquest xarampió d'aprenentatge, aquest dolor del créixer, de desprendre's de la màscara, de les falses identitats. El resultat d'aquesta transformació, d'aquest retrobar-se, eleva a les persones al lloc en el qual hem d'estar a nivell humà i organitzacional.Les organitzacions que vulguin romandre i transcendir també s'han de transformar, deixar espai a la creativitat dels seus professionals, abandonar, el control, el resultat pel resultat i deixar pas al concepte de valor afegit, crear riquesa, construir les seves relacions sobre la base de la confiança, atraure el talent mitjançant el salari emocional, disposar de líders vocacionals, líders que s'estimin a ells mateixos, lliures d'influències, líders sense por a enfrontar-se a la ignorància i al canvi, capaços d'aportar el millor per als altres, íntegres, autèntics, inspiradors feliços de ser, sense necessitat de tenir.En aquesta era del coneixement ja no hi caben les organitzacions de cos present, i ment i cor absents, i de la mateixa manera que a nivell individual hem d'iniciar el viatge, deixar enrere els vells paradigmes, han de fer les organitzacions que es diguin com a tals. Replantejar el seu sentit, els seus valors, la seva Missió i Visió, la seva raó d'existir i alinear-se amb aquesta nova era de veritable benestar, si és que volen disposar de professionals amb talent, compromesos i identificats, com un 'només un', com el sistema que són.Sigues el canvi que vols veure al món, si canviem nosaltres, canvia el nostre entorn, flueix, desperta!! Què faries si no tinguessis por?En l'era industrial, la qualitat va ser el diferenciador clau de rendiment. En l'era de la informació ho va ser el capital intel·lectual. Ara, en l'era de la consciència, el capital cultural s'ha convertit en el factor clau d'alt rendiment.Desperta! Què faries si no tinguessis por?

{cbrelatedarticle ids="11180,11566,11582,12186"}

Dimarts, 10 Febrer 2015
Cómo plantar semillas de innovación

La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que sostiene que antes de incorporar nuevos procesos de mejora es preciso aumentar la receptividad al cambio de cada organización. Han colaborado en su elaboración Tomàs Llompart, Director del área de personas de Suara Cooperativa; Juliana Vilert, Responsable del eje de innovación y talento de la Generalitat; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Diumenge, 25 Gener 2015
Persones, creació de valor compartit i empreses sostenibles (sobre un discurs de Cèsar Molins, l’enginyer humanista)

Escoltar les paraules d’agraïment del director general d’AMES, empresa guanyadora del  VI Premi Factor Humà Mercè Sala 2014, en rebre el guardó, era com sentir una alenada d’aire fresc, després d’una tanda de declaracions grandiloqüents de tants i tants directius d’organitzacions venent les seves realitzacions de darrera generació, a mitjans de comunicació, conferències i altaveus de difusió de tot tipus.

M’atreveixo a dir que Cèsar Molins és el que podríem definir com a enginyer humanista i que la particularitat del seu discurs rau en que gran part de les seves afirmacions eren absolutament extrapolables a la vida de la majoria de nosaltres. Vegin, si no.

Cèsar Molins ens va parlar de seny, de tractar bé a les persones, perquè s’ho mereixen i, a més, ben tractats tots som més positius i generosos i per tant col•laborem amb el millor de nosaltres per a l’èxit de projectes comuns: en aquest cas l’empresa.

Va defensar la innovació incremental, és a dir, del dia a dia, d’allò que sabem que no funciona i malgrat això deixem de banda tan sovint, perquè ens sembla una nimietat enfrontat al repte de la vida sencera, en majúscules. I, tanmateix, hauríem de saber que si som capaços de resoldre aquestes falles quotidianes, al cap del temps la nostra vida és millor (i la de l’empresa).

Cal mirar a llarg termini. Mirar més enllà, ser capaços d’avançar-nos al que vindrà i posar les bases per enfrontar-ho amb la voluntat de pervivència, de permanència i de millora. El director general d'AMES ens parlava d’empresa, però el seu discurs era fàcilment replicable al model de viure, era d’escala humana - i se li entenia tot-.

I, més enllà del seu discurs, un repàs als valors de la seva empresa ens diu que han entès perfectament allò que els que treballem en l’àmbit de la responsabilitat social i la sostenibilitat ens cansem de predicar: la força de la construcció compartida, del valor compartit dels projectes.

Ah! i no oblidem el sentit comú. Tan rar com una pedra preciosa i al qual el senyor Molins apel•lava per a la construcció de les nostres empreses i per no perdre’ns en la velocitat, de vegades turbulenta, dels temps actuals.

Encara que Cèsar Molins va acabar les seves paraules lamentant que parlava per a un fòrum de “convençuts”, que compartien ja d’entrada moltes de les seves idees i realitzacions, no tinc cap mena de dubte que, entre las persones que l’escoltàvem en aquell auditori, no vaig ser l’única que vaig pensar: aquest senyor no podria explicar la seva visió i fer-ne seguidor a un nombre rellevant d’empresaris d’aquest país “invencible” que, segons les seves paraules, podríem arribar a ser?

Acabem: pels que no hi vàreu ser, i per si trobeu un moment, aquí teniu el link: https://www.youtube.com/watch?v=N6kkirdoAy8

{cbrelatedarticle ids="11366"}

Dimecres, 21 Gener 2015
Campofrío, un futur col·lectiu

Segons un reportatge recent d'Informe Semanal a TVE la incertesa envaeix els empleats de Campofrío, que han vist cremar el lloc on treballaven en l'incendi que ha destruït la planta de la companyia a Burgos. Els burgalesos, que han vist néixer l'empresa i forma part ja de les seves vides, no poden evitar sentir-se abatuts per l'incident. No obstant això el seu president, Pedro Ballvé, proposa ja algunes solucions al desastre i preveu un futur optimista.

Campofrío, un futuro colectivo

Han passat poques setmanes des que un devastador incendi posés fi a l'activitat de la Bureba, la planta principal de l'empresa d'elaborats carnis Campofrío a Burgos. L'incendi, que va durar 11 dies, es considera el foc industrial més important a Espanya.

La història de Campofrío va estretament lligada a la història de Burgos, convertint-se en un dels símbols d'identitat de la ciutat. Fa 63 anys que la companyia va establir la seva primera planta al barri de Capiscol que ha viscut de prop la seva expansió i creixement. La Bureba era una herència generacional, testimoni del treball durant dècades de diverses generacions de burgalesos.

La destrucció de la fàbrica ha suposat, a més d'un cost econòmic, un cost humà i simbòlic per als habitants de Capiscol, doncs la majoria pertany a la plantilla de 900 persones que s'han quedat sense feina després de l'incendi. En qüestió de segons les il·lusions i plans de futur es van convertir en cendres. La incertesa abraça a les centenars de famílies burgaleses que ignoren encara quan i com podran recobrar el seu treball. No obstant això, l'esperança és el motor que manté en peus als treballadors i al propi president de Campofrío, Pedro Ballvé, que no ha deixat de mantenir-se optimista i ha fet referència al compromís històric que té la companyia amb Burgos i que es projecta cap al futur.Ballvé es compromet a reconstruir a la ciutat la que serà "la fàbrica més moderna del món des del punt de vista tecnològic" i es preveu que estigui llesta al 2016. Amb els últims calius encara fumejants, el Grup ja està treballant en la redacció del nou projecte, que ha nascut a la força com a pla B d'aquest fet inesperat.

La mateixa tarda de l'incendi, Campofrío va transmetre un missatge de tranquil•litat als empleats i proveïdors, mostrant així la seva preocupació des del primer moment per aquests col·lectius. L'empresa pretén assegurar respostes clares i concretes alhora que compromisos per tornar a il·lusionar als burgalesos en desocupació. La constant comunicació amb els seus públics directes i indirectes i les solucions immediates plantejades per la companyia, denoten la sòlida estratègia que ha dissenyat davant aquesta situació de crisi, que lluny d'enfonsar-la, l'han reflotat.La fàbrica tenia contractades pòlisses amb asseguradores de prestigi però Ballvé anota que l'objectiu és no dependre de les compensacions de les assegurances ni de les ajudes públiques promeses. Informa a més que es passarà a recol·locar “amb celeritat” la producció, bé sigui en algunes de les vuit plantes restants del Grup a Espanya o a les fàbriques d'Europa. A part de la construcció de la nova planta i la recol·locació de la producció, una altra de les solucions proposades i que ja s'ha començat a executar, és la recol·locació també de la plantilla. La reubicació ja s'ha iniciat a l'empresa Carnes Selectas i al magatzem de productes acabats de la companyia, a les quals s'ha destinat al personal administratiu, logístic i de recursos humans, un total de 120 treballadors. La direcció es compromet a recol·locar a altres 135 empleats més en altres centres, elevant així el percentatge de reubicacions a gairebé el 30% i a més de 250 treballadors en menys de dues setmanes. Campofrío es converteix així en un bon exemple d'empresa que es preocupa pels seus treballadors en qualsevol situació. Recentment hem conegut altres exemples com el de Fagor que, veient-se abocada al tancament, s'ha compromès a salvar bona part dels llocs de treball a través de la recol·locació dels seus empleats entre les altres cooperatives del Grup Mondragón.

Tot i així el nombre de treballadors que segueix a l'espera de poder recuperar la seva ocupació és elevada. És per això que la Junta de Castella i Lleó s'ha posat en contacte amb les entitats financeres a través de les quals Campofrío pagava les nòmines, per aconseguir un acord marc “per a salvaguarda” als empleats en cas d'impagaments en els préstecs hipotecaris.

Campofrío en tot moment ha vetllat per l'interès de la seva plantilla i la seva previsió de futur és optimista, només queda esperar si les ajudes es mantenen constants i l'impacte de la crisi sobre el capital humà és mínim. El que sí s'assegura des de la companyia és que es faran més forts després del desastre, perquè de tot s'aprèn.

 

També pots veure el reportatge d'Informe Semanal en aquest enllaç del web de RTVE: http://www.rtve.es/alacarta/videos/informe-semanal/informe-semanal-campofrio-futuro-colectivo/2870815

Dimarts, 16 Desembre 2014
La recepta de l’èxit de Josep Roca: moure, remoure i commoure

Aquesta entrada al blog es pot resumir en "no us perdeu la conferència que va fer Josep Roca, el sommelier del Celler de Can Roca, a l’acte de lliurament del VI Premi Factor Humà Mercè Sala del passat mes de maig; seran 20 minuts molt ben utilitzats."

 

Vaig descobrir Josep Roca al programa de TV3 En clau de vi i de seguida em va captivar per la claredat de les seves idees, la precisió en l‘ús dels adjectius i una capacitat immensa per explicar, de forma senzilla, allò que molts sentim i no som capaços de traduir en paraules. I la conferència que ens va regalar durant l’acte de lliurament del VI Premi Factor Humà Mercè Sala va ser exactament així, precisa, aparentment senzilla, però rica en matisos, expressiva, detallista, amb sentiment, honestedat i molt nutritiva; com si fos un plat cuinat al seu restaurant i acompanyat d’aquell vi que, a cadascú, li resulta més plaent i que sols Josep Roca sap descobrir.

Impossible i absurd voler resumir les seves reflexions (la conferència és prou breu perquè no la deixis d’escoltar. Insisteixo), però m’agradaria comentar-ne alguns detalls, sense que potser siguin els més importants perquè, de la mateixa manera que en un bon plat no hi sobra cap ingredient, a la conferència de Josep Roca totes les paraules enriqueixen el seu discurs.

Com qui no diu res, ens proposa com a aperitiu una primera idea clau: "L’èxit neix de la perseverança, impossible sense una passió que ha de venir acompanyada de coneixement i que es converteixi en un compromís que serà la base del resultat final." Perseverança, passió, coneixement i compromís. Quatre ingredients coneguts que no sempre cuinem junts i que cal saber coure de forma precisa per aconseguir el resultat. Però no ens enganyem, això és sols l’aperitiu, però de seguida n'ofereix un primer plat: el maridatge.

Sovint entenem que maridatge és una combinació que potencia les parts que el componen, però Josep Roca ens diu "maridatge és reflexió," és l’exigència en descobrir el per què de les coses, alhora que acceptes els costums de cada cultura i els hàbits de cada poble i els gustos de cada persona. El maridatge és emocional, és una percepció sensual en el que l’emoció passa per davant, ens diu. I acaba afirmant "allò que no és perfecte és el més important d’oferir," perquè, possiblement és el més honest, el més sincer, el més real i, possiblement, el més emocional que podem donar.

I en el maridatge hi té un paper clau el vi, reflex de la persona que l’ha fet. I tots els vins són possibles i necessaris. No vull reproduir en aquesta nota l’extraordinària varietat d’adjectius que utilitza per distingir-los i fer-los distingits, potser sols dir que en Josep Roca ens ajuda a entendre els vins, a saber-los donar el valor que tenen cadascun d’ells i, inevitablement, a estimar-los més perquè quan un estima el vi com ell ho fa, contagia a tot aquell que l’escolta. El vi per moure, remoure i commoure. Emoció i honestedat.

Parlar de Josep Roca és parlar del Celler de Can Roca, tota una família dedicada a l’ofici de l’hostaleria a partir de dos valors essencials: Hospitalitat i Generositat. Però us puc assegurar que a aquests valors que enuncia s’hi poden afegir els de la humilitat, la passió i l’esforç, però també la genialitat que ell associa a la innocència com a valor, a l’atreviment amb rigor i coneixement. No deixem que allò que sabem ens dugui a la paràlisi; replantegem-nos-ho tot amb innocència, sense por, sense límits, però amb humilitat, generositat i esforç.

Però per poder-ho dur a terme cal un model clar de lideratge, model que podríem denominar lideratge sensible. Ull! No parla de lideratge emocional, sinó sensible!. Les emocions estan al plat, al vi, a taula; perquè són indefinides, són estats d’ànim no vinculats a cada fet ni a cap propòsit, mentre que el lideratge ha de ser conscient, amb significat, amb orientació, amb sentiment. Lideratge sensible és lideratge amb sentiment, amb sensibilitat, amb sentit. Un lideratge que a ells els ha dut a l’èxit i al reconeixement internacional al més alt nivell; però cal distingir entre l’èxit interior que neix de sentir-se ple amb allò què un fa i com ho fa, i l’èxit ensarronador en el qual pots ser arrossegat per les expectatives que obres en els altres.

Josep Roca reconeix que l’èxit et transforma i que ja res és igual, però no perquè et sentis diferent i vulguis emprendre camins allunyats dels quals havies recorregut, sinó perquè, inevitablement, canvia la mirada dels altres. Quan et veuen diferent, per molt que vulguis fer el mateix, tot serà nou. I cal tenir mecanismes que et permetin mantenir l’essència d’allò què un és, i El Celler de Can Roca ho aconsegueix tancant els dimarts, dia que dediquen a l’equip, a explicar què són i què volen ser i, sobretot, a escoltar allò que l’equip de cuiners i cambrers els pot oferir. Quantes empreses estarien disposades a renunciar a quasi un 20% de la facturació per dedicar aquest temps a l’equip? Jo no en conec cap altra, com tampoc conec cap altre número 1. Segur que hi ha relació.

I com a missatge final, "el nostre objectiu no és fer millors cuiners i millors cambrers, sinó fer millors persones." No cal dir més.

{cbrelatedarticle ids="10951,13873"}

Dimecres, 10 Setembre 2014
Resultados y buen gobierno empresarial

Con motivo del VI Premio Factor Humà Mercè Sala, los miembros del nuevo Consejo Asesor de la Fundació han publicado conjuntamente un artículo en La Vanguardia sobre la importancia de la cultura empresarial como ventaja competitiva para lograr la excelencia. Los autores: Salvador Alemany, Núria Basi, Victòria Camps, Manel del Castillo y Josep Santacreu.

Diumenge, 18 Mai 2014
En busca del compromiso perdido

La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia de conseguir el compromiso de los empleados y aumentar su motivación para construir organizaciones sólidas. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà; de Jordi Garriga, Director de la consultora e-Motiva Barcelona; y de Marcos Urarte, Director de la consultora Pharos.

Diumenge, 27 abril 2014
Sis regles per simplificar el treball a mesura que es torna més complex

La gestió de la creixent complexitat organitzativa fins ara s’ha abordat des d’una balança entre un enfocament hard, basat en estructures i processos, i un enfocament soft, basat en sentiments i relacions interpersonals. Però segons Yves Morieux, expert francès en disseny organitzacional, el veritable problema és que aquests dos plantejaments estan obsolets. En una apassionada conferència TED sosté que l’èxit ara passa per superar la disjuntiva hard-soft i centrar-se en un sistema de simplicitat intel·ligent que fomenti la cooperació.

 

 

“He passat els darrers anys intentant resoldre dos enigmes: per què la productivitat és tan decebedora a totes les empreses amb les quals treballo i per què hi ha tan poc compromís a la feina”, comença Yves Morieux, consultor del Boston Consulting Group i professor a importants universitats d’arreu del món. Les trobades informals fora de l’oficina, les celebracions i els esforços per millorar el clima laboral no ajuden realment a resoldre aquests dos problemes. Segons ell tampoc és certa la teoria de que es tracti d’un cercle que es retroalimenta (a menys compromís menys productivitat; a menys productivitat menys compromís...). La manca tant de productivitat com de compromís té una arrel comuna relacionada amb els dos pilars bàsics en què tradicionalment hem basat la gestió:

- El pilar hard (dur): estructures, processos i sistemes organitzatius. - El pilar soft (suau): sentiments, opinions, relacions interpersonals o personalitat.

En el moment d’afrontar qualsevol procés de canvi, les empreses solen decantar-se per un d’aquests dos pilars o bé intenten combinar-los. Però el problema principal que presenta aquest sistema, tal i com afirma Morieux, és que està obsolet; hard o soft ja no funcionen per afrontar la complexitat actual. Si adoptem un enfocament hard només generem més complexitat, ja que davant d’un problema afegim una nova estructura per solucionar-lo, ja sigui una nova funció o un nou procés que, al seu torn, suposa més personal i més hores. El pitjor arriba quan s’avaluen els resultats aconseguits i es comprova que l’impacte de la solució hard ha estat nul.Ara , davant la complexitat de les organitzacions, l’única solució és no dibuixar més quadres amb línies de reporting. Hem de centrar-nos en la interacció, en com treballen juntes les parts: les connexions, les interaccions, les sinapsis. No parlem d’un esquelet amb els diferents quadres (o ossos), sinó d’un sistema nerviós d’adaptació i intel·ligència.

Bàsicament, es podria parlar de cooperació: quan la gent coopera fa servir menys recursos. Si no cooperem necessitem més temps, més equips, més sistemes, més grups... A les organitzacions aquests costos afegits no els paguen els accionistes ni els consumidors, sinó els propis treballadors en forma d’esforços extra, estrès i grans volums de feina. I aquesta és la raó autèntica de la seva manca de compromís i baixa productivitat , afirma Morieux. D’altra banda, un enfocament soft tampoc és l’adequat. Contràriament al que s'acostuma a pensar, crear relacions més profundes entre els treballadors no ajuda a que cooperin més, sinó que els porta a no voler imposar tractes ni fer concessions importants per tal de mantenir una bona relació. Morieux explica que a casa seva tenen dos televisors, precisament per no haver de cooperar amb la seva dona.Per lidiar amb la complexitat, per millorar el sistema nerviós de l’organització, ell defensa l’aplicació d’una simplicitat intel·ligent basada en sis regles:

Entendre el que fan els altres. Comprendre la feina dels altres, anant més enllà de les descripcions dels llocs de treball i dels prejudicis, és bàsic per entendre les raons de cadascú. Reforçar els integradors. En comptes d’afegir noves estructures, reforçar els caps d’equip a les estructures actuals donant-los poder per fer cooperar els seus equips. Això implica eliminar normatives i dotar aquests gerents d’un poder discrecional. Incrementar la quantitat de poder. Empoderar els treballadors fa que puguin utilitzar el seu criteri i la seva intel·ligència i que els sigui possible córrer el risc de cooperar. Estendre l’ombra del futur. Crear cicles de feedback que exposin la gent a les conseqüències de les seves pròpies accions. Augmentar la reciprocitat. Mitjançant l’eliminació de les barreres que ens fan autosuficients, ens veiem forçats a cooperar. Recompensar a aquells que cooperen. A la vegada cal penalitzar a aquells que no ho fan. Tal i com expressa el director general de Lego, Jorgen Vig Knudstorp: “La culpa no és per fracassar, és per fallar en ajudar o en demanar ajuda”.

Si som capaços d’aplicar aquestes sis regles a les organitzacions deixarem de buscar solucions que suposin la implementació de més estructura i podrem focalitzar-nos en la interacció i la cooperació. Així gestionarem la complexitat sense complicar-nos i crearem més valor a menor cost. Millorarem l’acompliment i la satisfacció a la feina perquè haurem eliminat la causa comuna que entorpeix les dues coses: la complicació.

Morieux conclou la seva enèrgica conferència afirmant que la veritable batalla no és contra els nostres competidors, sinó contra nosaltres mateixos.

 

Accés a la conferència d’Yves Morieux a la pàgina web de TED: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify?embed=true&language=ca

Dimarts, 11 Març 2014
Mar Gaya a 8TV: Les dones caps estan mal vistes?

En teoria poques persones estan en contra que hi hagi més directives dones però, en la pràctica, les constants mostres de microsexisme, com ara prejudicis, bromes o comentaris aparentment inofensius, posen en evidència la feina pendent per aconseguir una igualtat laboral plena. Mar Gaya, especialista en implantació de polítiques d’igualtat i col·laboradora de la Fundació Factor Humà, va participar en un debat sobre el tema durant una emissió recent del programa 8 al dia de 8TV.

"Què passaria si un responsable de comunicació digués que l’empresa va pitjor des que la dirigeix una dona?" Així va arrencar el debat que va tenir lloc al passat mes de desembre a 8TV al voltant de la imatge de les dones directives i que va comptar amb la participació de Cristina Sánchez Miret, sociòloga, Gemma Cernuda, empresària i sòcia fundadora de l’agència de comunicació Peix&co, i Mar Gaya, consultora en RH, especialista en implantació de polítiques d’igualtat i estreta col·laboradora de la Fundació Factor Humà.Segons va afirmar Gaya, malgrat evidentment existeixen homes i dones mediocres, pràcticament no hi ha directives que ho siguin, “perquè se’ls exigeix molt més”. Des del seu punt de vista, no veurem que hem assolit la igualtat fins que no trobem dones mediocres a òrgans directius en la mateix proporció que els homes, sense que “mediocre” suposi quelcom pejoratiu.Un anunci de xampú ha posat en evidencia aquesta percepció diferencial de les directives dones enfront els homes. A l’spot es mostren situacions on a un o a una professional se’ls associen adjectius diferents segons si són homes o dones. Mentre a un se’l considera “dedicat”, a l’altra en la mateixa situació se la considera “egoista”; i mentre a un se’l considera “persuasiu” a l’altra en la mateixa situació se la considera “agressiva”. I és que tal i com va afirmar Sánchez Miret, les diferències de gènere no estan en la capacitat de treball o el càrrec que ocupen les persones, sinó en la lectura que en fa la societat. En la mateixa línia El País parlava en un article recent de la polèmica que va aixecar la portada de la revista Time del passat gener, on es mostrava una sabata de taló immensa que arrossegava un home sota el titular Can anyone stop Hillary? ("Algú pot parar la Hillary?") referint-se a Hillary Clinton. El País destacava justament com es representa la figura de la líder femenina com una amenaça per l’home. Un altre exemple recent i mediàtic de la voluntat de revisar la imatge de la dona ens la porta el curtmetratge “Majoria Oprimida” de la cineasta francesa Eléonore Pourriat, que escenifica un món on els rols dels homes i les dones estan invertits. Observant situacions “quotidianes” per les dones viscudes en la pell d’un personatge masculí, veiem en aquesta petita peça cinematogràfica la magnitud de la desigualtat. L’anunci de xampú, l’especial d’El País o el curtmetratge francès busquen maneres de fer evident la diferència de tracte entre homes i dones que encara persisteix en la societat i també en moltes organitzacions i empreses. “Les organitzacions són com microsocietats formades per persones que viuen en societat”, va afirmar Gaya durant el debat de 8TV, “i per tant els estereotips de fora es traslladen també a dintre de les organitzacions i les empreses. És cert que s’està treballant molt però encara queda molta feina per fer”.Malgrat els esforços als quals es referia Gaya en el tema de les percepcions, les dades pures i dures mostren que la bretxa salarial als països de la OCDE segueix sent considerable: en feines a temps complet les dones cobren un 16% menys que els homes. El treball a temps parcial, i la conseqüent retribució més baixa, segueix sent un àmbit predominantment femení –el 25% de les dones enfront el 9% dels homes-, i per moltes dones resulta l’única manera de compatibilitzar treball i responsabilitats familiars. La presencia de dones en el cercle directiu de les empreses, malgrat ha augmentat als darrers anys, encara es troba al voltant d’un 14%. La lluita per la igualtat de gènere no intenta només assolir les mateixes condicions laborals per a homes i dones, si no que també busca que les darreres siguin ben percebudes per la societat i per les empreses. Tanmateix, la crisi econòmica ha suposat un retrocés en tots dos fronts.

 

També pots veure el vídeo del debat al web del programa 8 al dia de 8TV: http://www.8tv.cat/8aldia/videos/una-campanya-denuncia-que-les-dones-estan-mal-vistes-com-a-caps

Dilluns, 24 Febrer 2014
L’èxit crida a l’èxit

Guanyar una vegada augmenta les possibilitats de tornar a guanyar. És el que es coneix com "l’efecte guanyador" (winner-effect). Però un excés d’èxit també pot tenir efectes negatius, ja que correm el risc de tornar-nos addictes a la sensació que ens produeix. Cal entendre l'èxit com l'excepció i el fracàs com la norma, o almenys així ho expliquen al programa Redes de TVE, en una entrevista d'Eduard Punset a Ian Robertson, professor de psicologia del Trinity College de Dublín.

Redes - El éxito llama al éxito Ver vídeo Redes - El éxito llama al éxito

Hi ha persones que se senten segures de que assoliran els seus objectius. Tenen el convenciment de que són guanyadores i que per tant seguiran guanyant. En canvi n’hi ha d’altres que no es veuen a elles mateixes d’aquesta manera en absolut.

Segons ens explica el psicòleg Ian Robertson, professor del Trinity College de Dublín, aquest fenomen es pot explicar a partir d’un concepte anomenat "l’efecte guanyador": al veure que hem sigut capaços de guanyar una vegada, sentim que podem tornar a fer-ho, i es crea així un feedback positiu en el qual “l’èxit crida a l’èxit”.

Quan tenim èxit la nostra bioquímica canvia, i aquests canvis són equiparables als que genera la droga, afirma el psicòleg. Cada vegada que guanyem segreguem una hormona, la testosterona que, a la vegada, fa augmentar els nivells de dopamina, un neurotransmissor que activa els circuits neuronals amb els quals elaborem nous plans, objectius i estratègies. En definitiva, guanyar ens fa més creatius i activa els nostres circuits de recompensa: sentim plaer i volem repetir.

Tanmateix, Robertson ens adverteix que un excés de testosterona i dopamina ens pot arribar a “intoxicar” i fer que ens obsessionem amb l’èxit. Quan això passa, augmenta l’egocentrisme i es perd l’empatia: ja no ens importen tant els objectius dels nostres actes, sinó aconseguir triomfar costi el que costi. Aquesta conseqüència indicaria, per exemple, que el mite de la "direcció dèspota" podria ser alguna cosa més que un cliché sense fonament.

Segons ens explica, existeix la possibilitat que les persones que porten molt de temps en posicions de poder en tot tipus de jerarquies puguin mostrar una major tendència a “fer trampes” i a ser poc autocrítics. Així doncs, en confirmaria el tòpic de que “el poder corromp”.

La clau del bon lideratge seria, segons Punset, l’equilibri en la dosi d’empatia a aplicar:

“El lideratge és necessari. La nostra manada necessita persones capaces de pensar de forma abstracta, de traçar estratègies. Aquestes persones permeten que la resta ens alliberem d’una certa quantitat d’estrès i ansietat i que col·laborem en equip per aconseguir objectius comuns. A vegades això significa que han de renunciar a certes dosis d’empatia per poder prendre decisions difícils i no quedar paralitzats per l’emoció”.

Al final del programa, Elsa Punset, escriptora i filòsofa, ens parla de l’altra cara de la moneda: el fracàs. Recorda que els fracassos no són una excepció, sinó la norma. Desenvolupar una bona tolerància al fracàs és bàsic per avançar, però aquesta depèn implícitament de la definició que fem del talent: si pensem que el talent és innat, el fracàs significarà sempre una manca de talent; en canvi, si considerem que el talent es desenvolupa amb l’experiència, el fracàs es converteix en una estratègia per millorar.

Per aprendre a afrontar reptes és imprescindible sortir de nostra zona de confort, ja que refugiar-nos en el que ja coneixem i allò que és segur ens limita. Per alliberar-nos cal un esforç conscient i deliberat per arriscar. Val la pena, ja que l’adrenalina que generarem ens farà més creatius, més forts i més ràpids.

Tal com deia Samuel Beckett: "Tant és. Prova-ho un altre cop. Fracassa de nou. Fracassa millor."

 

Pots veure el programa complet també en aquest enllaç de RTVE: http://www.rtve.es/television/20130206/exito-llama-exito/607121.shtml

{cbrelatedarticle ids="10051"}

Dimarts, 26 Febrer 2013
Guardiola fa de guru del lideratge a Mèxic

Josep Guardiola, ex entrenador del Barça, va parlar de la passió per la feina i la motivació a una conferència a México Siglo XXI, la fundació del multimilionari Carlos Slim (l’home més ric del planeta segons Forbes). Davant d’uns 10.000 becaris d’aquesta fundació, Guardiola va fer un discurs motivacional amb un missatge clar: cal trobar allò que t’agrada fer, que et fa feliç, i sentir passió per la feina. A vegades és difícil, va admetre, però cal treballar per saber què es vol fer a la vida i dedicar-hi tot els esforços.

 

Esforç, sacrifici, treball, respecte, humilitat, equip. Són conceptes que sovint s’han utilitzat per definir la gestió de Guardiola al capdavant del primer equip del Barça. Queda clar que  ha estat un líder irrepetible al club. Quina és la clau del seu lideratge? Segons Jorge Wagensberg, director científic de la Fundació "la Caixa", la capacitat de transmetre coneixements, el fet que els seus jugadors l’admiren i aprenen d’ell. No és un líder autoritari, sinó que es guanya el respecte a base d’admiració.

El novembre de 2010 un article de Cinco Días comparava els dos entrenadors de futbol líders a Espanya amb els líders tecnològics al món: Mourinho era Apple (estrella, amo i senyor de l’organització), mentre que a Guardiola se l’equiparava amb Google (un líder que fugia del protagonisme i cedia molt espai als seus jugadors i socis). Tanmateix, ara sembla més fàcil fer comparacions de Guardiola amb Steve Jobs. Per una banda, l’estil del discurs motivacional recorda a una famosa conferència que va donar Jobs per als alumnes de Berkeley. Tant Guardiola com el difunt fundador d’Apple fan servir episodis de la seva vida com a exemples per motivar el públic i tenen un missatge bastant semblant. De l’altra, la marxa de Guardiola del Barça ha causat un cert impacte al club, i hi ha dubtes de  si els èxits continuaran amb el nou entrenador, Tito Vilanova. El mateix va passar l'estiu passat quan Jobs va anunciar que deixava la direcció d'Apple en mans de Tim Cook, i també quan Jobs va morir. La filosofia i l’estil de direcció, en tots dos casos, sembla que es mantenen, però no està tan clar que els èxits perdurin i siguin tan evidents com abans.

Els valors de l'esport s'utilitzen cada vegada més en l'àmbit de les organitzacions en aspectes com la motivació dels equips, coaching per les persones directives o la cultura de l’esforç. Potser veurem Pep Guardiola fent més conferències com aquesta a la Fundació de Carlos Slim a Mèxic i convertint-se en un guru del lideratge?

Dilluns, 08 Octubre 2012
Isabel Allende: "Empoderar les dones canviaria el món"

Per commemorar el Dia Internacional de la Dona, res millor que una conferència que l'escriptora xilena Isabel Allende va oferir fa un temps a TEDTalks, on animava dones i homes a “apujar-se les mànigues i posar-se a treballar amb passió per crear un món quasi perfecte.” Després de recordar la discriminació, violència i misèria que encara pateixen les dones a tot el món, la novel·lista va advertir que per aconseguir un canvi real es necessita “energia femenina” al lideratge mundial.

(Per poder veure el vídeo subtitulat en castellà, has de fer clic al símbol 'play' que hi ha just a sota de la pantalla de visualització)Enguany Nacions Unides ha decidit dedicar el Dia Internacional de la Dona, el 8 de març, a les camperoles. Les dones representen entre el 43% i el 70% de la mà d'obra al camp, però no hi ha un accés equitatiu a les matèries necessàries per la producció (llavors, fertilitzants, eines…). L'ONU estima que si hi hagués igualtat en aquest sentit, la quantitat de persones que passen gana al món es reduiria entre 100 i 150 millons. Tal com deia Isabel Allende al seu discurs: “Empoderar les dones canviaria el món.”Les notícies que han anat apareixent aquest any sobre la situació de la dona espanyola indiquen que també aquí queda molta feina per fer en matèria d'igualtat. A l'àmbit econòmic, continuen havent-hi moltes menys dones que homes als càrrecs de lideratge de les empreses i encara hi ha desigualtat a nivell salarial. Els països veïns no presenten indicadors massa millors. A Alemanya la presència femenina a l'alta direcció és només del 2%. Al Regne Unit la igualtat real en els salaris d'homes i dones trigarà 98 anys en arribar. Als països escandinaus, les dones segueixen veient-se més apartades del mercat laboral que els homes quan tenen família. A Itàlia la taxa d'ocupació femenina és només del 46%.Fa poc va venir a Barcelona Irene Natividad, Presidenta del Global Summit of Women, que enguany se celebra a Grècia per reivindicar el lideratge femení als centres de poder econòmic. Natividad defensa que l'economia és el camí per arribar al poder. "Quan una dona guanya diners, té veu a casa, a la societat i, eventualment, el poder polític."Però per suposat el més important és no oblidar, ni el 8 de març ni qualsevol altre dia del any, que milions de dones i nenes a tot el món pateixen i moren a diari per la violència de gènere, la misèria i la precarietat.

{cbrelatedarticle ids="9116,9002,9325,9334,9349,9440"}

Dijous, 08 Març 2012
L’últim vals d'El Bulli: un reflex del lideratge de Ferran Adrià

Cuina d'El Bulli, 30 de juliol de 2011. Queden tres minuts per començar el darrer sopar al millor restaurant del món. Ferran Adrià parla amb el seu equip: “Sobretot vull donar-vos les gràcies. Comença el show, comença l’últim vals.” És un dels moments que es recullen a ‘El Bulli: L’últim vals,’ emès recentment a Sense Ficció de TV3.

 

El documental mostra com és el darrer dia d'El Bulli, una festa de tots, des dels rentaplats fins sis dels millors cuiners del món que van començar de la mà de Ferran Adrià. Però sobretot ens permet imaginar-nos com han estat les tres dècades d’història del restaurant amb Adrià, que hi va arribar el 1984. Creativitat i innovació són els conceptes que més defineixen l’ànima d'El Bulli, que estava tancat al públic sis mesos l’any per dedicar-se a buscar noves creacions. Però de les imatges del darrer dia també se’n desprenen molts altres: treball en equip, motivació, excel·lència, disciplina…

Un dels membres de l’equip, Oriol Castro, parla dels valors humans a El Bulli: “Aquí no només s’aprèn a ser cuiner. S’aprèn a ser persona, a conviure amb 70 persones més, a ser company, a compartir alegries i dificultats.” Najat Kaanache ha estat una temporada (2010-11) d’stagière, o aprenent, amb Ferran Adrià: “Tothom compta, cada cervell és alguna cosa, cadascú posa el seu granet de sorra. Se’ns escolta, és molt important.”

Ara bé, la jornada no va ser tant un comiat com una benvinguda a una nova etapa: la de elBulliFoundation, que segons el propi Adrià vol ser el think tank per excel·lència de la cuina, el referent mundial d’innovació al sector gastronòmic. Caldrà seguir-ho de prop.

 

També pots veure el documental sencer en aquest enllaç: http://www.tv3.cat/videos/3746730/El-Bulli-lultim-vals

{cbrelatedarticle ids="8645,8815,9142,9269,9555,9828"}

Dijous, 01 Desembre 2011
La Fundació Factor Humà visita l’empresa guanyadora del III Premi Factor Humà Mercè Sala

El passat 30 de juny, en el marc de la Jornada Anual del Grup Estable de Directors/es de Persones (Diper’s), vàrem visitar l’empresa guanyadora del III Premi Factor Humà Mercè Sala, Desigual. Acabada la visita, el grup també va assistir a una interessant conferència del Doctor Manuel del Castillo, gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu.

Dimarts, 12 Juliol 2011
El lideratge femení: Pilar Jiménez a ‘Respira’

Pilar Jiménez va participar al programa Respira de BTV del passat 6 de febrer per reflexionar sobre el lideratge femení. En una entrevista amb Lluís Reales, responsable del programa, Pilar Jiménez parla de les seves vivències com a dona directiva. També esmenta la tasca de la Fundació Factor Humà: “Promou bones pràctiques en la gestió de persones.”A més d’explicar la seva experiència en matèria de conciliació, a nivell professional enumera els ingredients clau per a una bona direcció d’equips: molt sentit comú, empatia, coherència i ser conseqüents. I afirma que a qualsevol dona directiva li donaria el mateix consell: “Que no intenti ser home, perquè ells en saben més de ser homes. Que sigui dona, que sigui tal com és.”El programa també compta amb una altra dona directiva, Eva Subirà, directora d’Aenor Catalunya, i amb una reconeguda psicòloga i pedagoga feminista, Mª Dolors Renau. Totes tres parlen, amb punts de vista diferents, de l’estil de lideratge femení, de conciliació, del moviment feminista o de la paritat. Un recull de reflexions molt interessants per entendre una mica més el paper de les dones als càrrecs directius i els obstacles que encara es troben. La conclusió final del conductor, Lluís Reales, és que amb la presència femenina s’està gestant una nova forma de lideratge.Durant el programa també es fa esment destacat de la pàgina web de la Fundació Factor Humà, www.factorhuma.org.Pots veure el programa sencer aquí: http://www.btv.cat/alacarta/player.php?idProgVSD=11830

{cbrelatedarticle ids="8259"}

Dilluns, 04 abril 2011
Aconseguir canvis reals gràcies als cavalls [Achieving change through horses]

T'adjuntem el vídeo de la conferència en anglès que va donar Peter Van Dommele, consultor en habilitats directives, el passat novembre al TED (Ideas worthwile spreading) Bilbao, titulada: “Achieving change through horses”.

El passat mes de setembre vam realitzar - en el marc del Grup Estable de Diper's (Directors de persones) de la Fundació Factor Humà, una activitat de lideratge inspirador amb cavalls conduïda per Van Dommele, apassionat d'aquests animals, i per Edgar Guerrero, "xiuxiuejador". Les imatges que es van projectar a Bilbao corresponen a aquella jornada.

Adjuntem també el text de la conferència en la seva versió castellana.

{cbrelatedarticle ids="7523,163,8946"}

Dilluns, 14 Febrer 2011
Els treballadors tenen por dels seus caps
La Fundació Factor Humà col·labora de nou amb La Vanguardia en un article sobre la poca confiança que molts subordinats tenen cap als seus caps. Segons un estudi, el 85% prefereix buscar ajuda en qualsevol altre lloc quan té algun dubte o problema.
Dimarts, 14 Setembre 2010
Reuniones e hijos en la agenda
Pilar Jiménez, Presidenta de la Fundació Factor Humà, ha sido una de las ocho mujeres que relatan sus experiencias en Historias de Madres, un especial de reportajes que El Periódico de Catalunya ha realizado con motivo del Día de la Madre.
Dilluns, 10 Mai 2010
La Fundació col·labora en la jornada de l 'IDEC "Innovació en la Direcció i Gestió de Persones, 2009"
Durant la jornada, Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, va moderar la ponència que va exposar Antonio Catalán, president d 'AC Hotels, sobre la lògica de la correlació entre satisfacció del client i satisfacció de l 'empleat.
Dimarts, 15 Desembre 2009
Resultats de l 'enquesta sobre la funció de Recursos Humans
Recentment vam llançar un provocador missatge aventurant-nos a pensar què passaria si desaparegués la funció de RH. Et vam demanar ajuda en forma de petita enquesta en la qual hem obtingut una important participació. Ara toca presentar-te els resultats.
Divendres, 24 Octubre 2008
Seminari: "La gestió eficaç d 'equips a les organitzacions"
La Fundació i el Col·legi d 'Economistes de Catalunya coorganitzem un curs que vol explorar les claus de la motivació i la seva relació amb la millora del rendiment de les organitzacions, a més de com desenvolupar habilitats i actituds d 'èxit.
Dimarts, 22 Gener 2008

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.