eLeadership: lideratge d'equips virtuals

De la mà de Xavier Baño, Innovation Service Manager al Departament de Serveis a Empreses de La Salle Campus Barcelona - URL, en aquesta trobada ens vam plantejar com abordar el repte del lideratge virtual a les organitzacions, on els equips virtuals són multiculturals, cross-funcionals i multinivell, prenent consciència de les competències clau necessàries per afrontar amb èxit la seva implementació a l'empresa.

A la llum del progrés tecnològic i de les necessitats de les organitzacions de respondre a entorns globalitzats, les organitzacions, i per tant els equips de treball, han anat incorporat l'ús de tecnologies de la informació i la comunicació com a suport i mitjà de les seves operacions. Això ha generat progressivament noves modalitats de configuració del treball, entre elles el teletreball i el treball en entorns virtuals. En aquest context, l'interès de les organitzacions en aquestes noves modalitats ha estat objecte d'atenció creixent en les últimes dècades, a causa de que aquestes són considerades com una resposta efectiva en contextos de feina dinàmics i competitius.

En aquesta trobada que va tenir lloc el passat 8 de novembre a la seu de la Cambra de Comerç de Barcelona, ens vam plantejar com abordar el repte del lideratge virtual a les organitzacions, on els equips virtuals són multiculturals, cross-funcionals i multinivell, prenent consciència de les competències clau necessàries per afrontar amb èxit la seva implementació a l'empresa. L'objectiu de la sessió fou sortir amb una major consciència de tota la dimensió del lideratge d'equips virtuals, els seus components, els reptes i dificultats que presenta, sobre les característiques d'un bon lideratge virtual i la reflexió de la situació actual a la pròpia empresa.

A continuació et presentem el resum de l'esdeveniment. Al final de la notícia, també pots descarregar-te una versió pdf del mateix resum i la presentació utilitzada pel ponent.

e-leadership: lideratge d'equips virtuals

Xavier Baño
Innovation Service Manager al Departament de Serveis a Empreses de La Salle Campus Barcelona – Universitat Ramon Llull

Els equips virtuals són una realitat a moltes empreses, tant grans com petites. Ho fan per realitats molt diferents. Hi ha empreses amb treballadors/es fent teletreball, amb persones ubicades a diferents territoris i equips formats per persones de diferents orígens, cultures o tradicions.

Aquests grups necessiten un lideratge una mica especial que comprengui les necessitats pròpies d'equips que no comparteixen un mateix espai o un mateix fus horari. Els grups virtuals, a diferència dels que no ho són, normalment no es coneixen entre sí quan comencen a treballar, i és possible que mai es vegin cara a cara. Així doncs, per construir un equip, el líder ha de treballar de forma especial alguns aspectes.

Cal acabar amb els prejudicis i ser flexibles. El teletreball moltes vegades representa un neguit per a les empreses, els treballadors l’entenen com un benefici social, ja que ajuda a conciliar vida personal i laboral però, alhora, tenen por a les idees preconcebudes, com pensar que la persona que treballa des de casa no està treballant. La clau perquè els equips virtuals funcionin és la confiança.

"Killers" del treball virtual

A algunes empreses és habitual que les reunions virtuals no funcionin bé. Una de les raons són els problemes tecnològics però, sobretot, es deu al factor humà. Algunes experiències parlen d'equips on no tots els membres es connecten o que, mentre ho estan, en lloc d'estar centrats en la trobada virtual s'estan dedicant a altres coses.

Algunes situacions i comportaments trenquen les dinàmiques d'equip i poden generar punts de conflicte. Enumerem unes quantes:

La distància social o distància psicològica
La falta de comunicació no verbal
La falta d'interacció social
La falta de confiança
Xocs culturals (entre diferents països, comunitats, generacions...)
La pèrdua de l'esperit d'equip

Aquests "killers" provoquen una manca d'identitat comuna. Els equips necessiten tenir-ne una com a grup i que els permeti indentificar-se amb l'empresa o amb el projecte. En cas contrari, es va generant una sensació d'aïllament i de desmotivació. Aquests factors desemboquen en la pèrdua d'esperit d'equip. En espais virtuals s'ha de fer un treball actiu per evitar-ho, i és responsabilitat de l'e-lider.

Una de les tasques principals del líder d'equips virtuals és precisament evitar que això no passi. En aquesta mena d'equips les diferències entre els membres són ben presents, i un líder ha de saber gestionar-les buscant sempre l'equilibri. Com? Coneixent i entenent les circumstàncies personals i adaptar-les a la dinàmica de grup amb flexibilitat.

Per exemple, si en un grup no tothom té la mateixa fluïdesa amb l'idioma, es generen desigualtats entre els membres. Els que la dominem se senten més segurs en les reunions i participen activament; en canvi, aquells que tenen un nivell més baix se senten insegurs i gairebé no obren la boca. Un bon líder generarà unes regles de treball adequades a aquesta circumstància i demanarà als que no dominen l'idioma missatges curts i concrets per animar-los a participar, i als més fluids, que s'expressin de forma concreta perquè siguin entenedors.

La comunicació no verbal i el llenguatge corporal ens donen informació molt rica i plena de matisos. En els espais virtuals sovint ens manca i ens perdem els detalls que ens permeten entendre si el nostre interlocutor està estressat o disgustat. A més, la distància física provoca també distància social. No hi ha converses de cafè, ben importants per construir bons equips. Caldrà doncs buscar eines per crear relacions interpersonals i, sempre que sigui possible, utilitzar la videoconferència com a eina de comunicació o el telèfon per poder interpretar millor al nostre interlocutor.

Els reptes del lideratge virtual

Els líders d'equips virtuals han de tenir en compte diferents aspectes amb els què han de treballar:

Autolideratge: els líders necessiten desenvolupar habilitats clau per gestionar entorns virtuals complexos, més enllà del teletreball. Hauran de tenir capacitat d'observar l'entorn, d’entendre'l i d’adaptar-s'hi.

Col·laboració: s'ha de treballar per crear entre l'equip una bona cultura de col·laboració i de creativitat per assolir els objectius del negoci. I perquè això funcioni els objectius personals, de l'equip i del projecte han d'estar ben alineats i perseguir el mateix. La construcció d'una identitat conjunta i la confiança són cabdals per aconseguir-ho.

Molts projectes són transversals i cada persona s'ocupa d'un aspecte del treball. La persona que lidera el projecte corre el risc de centrar- se només en l'assignació de tasques i oblidar-se del factor humà. Sense un objectiu que sigui comú per a tothom i sense que els membres no s'identifiquin com a part d'un equip, la participació caurà en picat.

Les diferències personals creen distància entre els membres de l'equip. El líder té la responsabilitat de trencar amb el Silo Thinking (pensament aïllat), treballar l'esperit de col·laboració i trencar les fronteres.

Marc per educar a l'equip virtual en la col·laboració

Mapejar les estructures i els processos de treball col·laboratiu (tant formal com informal). Identificar els agents al voltant del projecte i de l'equip per saber com interactuar en la gestió dels conflictes. Potser un membre de l'equip té un altre responsable...
Crear una cultura del suport mutu
Compartir coneixement i experiències
Establir rols de lideratge
Alinear sistemes de suport

Multiculturalitat: la gestió de la diversitat ha de servir per crear un llenguatge comú dins de l'equip. Si no es cultiva i no hi ha una comprensió mútua entre tots els membres de com funciona cadascú, es poden generar conflictes.

A l'hora de gestionar la multiculturalitat hi ha certes idees que, inevitablement, porten al fracàs. Són idees que no tenen en compte el sentit de pertinença, que no valoren la diversitat i que unifiquen les diferències:

"Necessiten aprendre el nostre llenguatge i la nostra manera de treballar"
"La gent és pràcticament igual a tot arreu"
"Tinc experiència treballant amb gent d'altres cultures, per mi no és un problema"
"Som una empresa internacional i sabem com treballar amb persones d'altres cultures"

Cal tenir en compte, que la multiculturalitat no només abasta les diferències entre països, sinó que pot tenir diferents nivells: individual, de domini de competències, de cultura departamental, generacional, de localitat...

Comunicació virtual: en equips virtuals es necessita una comunicació molt efectiva i amb interacció constant. No ens referim a la hipercomunicació, sinó a generar finestres d'interacció, que no formalment han de ser sobre temes de feina. Els líders han d'oferir als membres del grup espais de disponibilitat perquè se sentin que formen part d'un equip. Per exemple, una agenda compartida efectiva (cal tenir en compte les diferències horàries) on hi hagi un espai definit de comunicació. També és important identificar quins són els canals de comunicació i perquè els utilitzarem.

Socialització virtual: la integració i la interrelació dels membres de l'equip virtual asseguren la confiança i la creació d'una identitat.

Organització del treball: el líder ha de ser capaç de definir de forma clara els objectius, l'estructura de l'equip i els seus rols i els processos de treball.

L'èxit una equip virtual depèn en gran mesura d'una comunicació efectiva i de la confiança

Els individus treballen conjuntament quan comparteixen objectius. Completar el treball depèn de les relacions amb un mateix propòsit i si existeix un compromís amb l'èxit dels altres.

Perquè tot això tingui sentit, els líders han d'enviar missatges clars. Com comuniquen té un impacte enorme en la resta de l'equip, que s'accentua quan ens movem en entorns virtuals.

Els bons líders virtuals posen el focus en la confiança, la comprensió compartida i les relacions personals.

La confiança implica vulnerabilitat, perquè es deixa en mans dels altres la viabilitat dels nostres objectius. Un equip sa confia què els altres actuaran en benefici de tots per sobre dels interessos propis, perquè en el fons l'objectiu final és comú. Si els membres no es coneixen, com es pot generar aquesta confiança?

Accions que generen confiança a través del líder:

Assumir la responsabilitat de desenvolupar i mantenir relacions de confiança
Ser proactiu en la cerca de confiança
Mantenir les línies de comunicació obertes per resoldre conflictes de forma efectiva i en el menor temps possible
Assumir la propietat dels objectius de l'equip
Resoldre els problemes internament quan sigui possible
Mantenir les promeses i els compromisos
Ser honest i comunicar amb bon propòsit
Orientar a través del focus d'interès i les motivacions individuals considerant els objectius de l'equip
Donar i recollir feedback de forma constant. No només dels resultats, sinó dels processos; en l’àmbit personal i col·lectiu

Això ens porta al tercer focus, les relacions estretes. Un equip virtual funciona perquè les relacions no només són professionals, sinó que hi ha una part emocional que els uneix i els dona identitat com a grup. El coneixement del context de l'equip i de les persones que hi treballen crea consciència de què està passant. Per això és important motivar la interacció i el coneixement entre els membres i mantenir línies de comunicació obertes.

Si treballem en equips virtuals, el primer pas és fer una reunió presencial. Aquesta reunió és molt important perquè és on es comencen a crear el vincles i a generar complicitats. Amb aquesta trobada tot l'equip ha tingut un espai d'interacció i humanització.

Estratègies per liderar un equip virtual

Una de les claus en el lideratge d'equips virtuals és l'equilibri entre tots els elements. Tothom ha de tenir consciència de les diferències i aprendre els uns dels altres. Tanmateix, cal abordar ràpidament tot allò que condiciona i posa en perill el projecte.

Team Charter per a un equip virtual
El Team Charter és un document per consensuar entre tots els membres d'un equip quins són els objectius d'un projecte. És el punt de partida. Aquest document no ha de ser més extens que una pàgina, ha de ser simple i comprensible per tothom.

Propòsit de l'equip: Per què s'ha muntat aquest equip?
Qui és el nostre client? A qui va adreçat el projecte? És un client intern o extern?
Quins resultats esperem obtenir?
Quines són les nostres prioritats?
Fites i compromisos dels membres de l'equip.

En el cas dels equips virtuals també haurem d'incloure aquests aspectes:

a) Rols i responsabilitats: per a cada tasca es defineix un responsable d'executar la tasca i un responsable de reportar-la i de prendre decisions. Com que els equips segurament seran transversals, també hem de deixar clar a qui hem de demanar informació i a qui informem en cas de conflictes
b) Operativa d'equips: com ens movem d’acord als compromisos acordats, quan i com es faran les actes, qui prendrà les decisions... És a dir, aprovem les dinàmiques d'equip
c) Ús de les tecnologies: quines farem servir i en quin moment. Cal tenir aquestes coses establertes per treure elements que generin incerteses i desmotivació. Establim les regles del lloc i d’acord amb l'experiència anem modulant-les. Per exemple:

a.   Si fem una reunió creativa, emprarem la videoconferència
b.   Per reportar, el correu electrònic
c.   Per resoldre conflictes, reunió presencial, telèfon i videoconferència

Bones pràctiques a les reunions

Abans de fer una reunió per un equip virtual cal escollir la tecnologia a utilitzar i assegurar-nos que tot funcioni tècnicament i tenint el compte la tecnologia que té l'altre perquè la connexió sigui fluida i sense interrupcions.

A continuació hi ha alguns exemples de com portar una reunió virtual:

Aquestes reunions han de tenir un sentit clar. Si no la gent no participarà i només farà d'assistent. És important que durant la trobada tots els micròfons estiguin oberts per sentir què passa a l'altre costat i quin és l'entorn en què s'està produint la reunió. Els sorolls de fons també ens donen informació i formen part de la cultura de l'equip. A més, fomentarà la participació. El líder haurà d'estar atent per assegurar la participació de tothom, i de que, abans de finalitzar la reunió, l'equip al complet ha entès el que s'ha parlat i els nous acords.

Les reunions són el punt de trobada de l'equip virtual. És interessant generar espais de sociabilització abans que comenci oficialment la reunió. D'aquesta manera es construiran vincles i s'establiran relacions. Hi ha algunes empreses que treballen el team building en virtual on els companys fan “una quedada” per connectar- se a la vegada i prendre un "cafè virtual". Són estratègies que ajuden a cohesionar l'equip quan no hi ha un espai físic on es puguin trobar, com la màquina de cafè.

Idees clau

Per crear i connectar equips virtuals és necessari treballar la comunicació efectiva i la confiança. El líder també ha de posar els seus esforços en crear un bon entorn on siguin possibles les relacions personals tot i la distància física. Entendre les particularitats de l'equip, de cada membre i que tots es coneguin entre ells permet construir una identitat de grup que facilita l’alineació dels objectius personals, de l'equip i del projecte. Així tindrem un grup que es basarà en relacions de confiança, perquè tothom busca el benefici global. Per això, cal fer un canvi d'orientació en el lideratge. Si fins fa poc temps els líders havien estat centrats en la tasca, ara ho han d'estar en les interrelacions.