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En Miquel Bonet, de Select, ens ha fet arribar un interessant article. Por Miquel Bonet Abogado y Consejero del Grupo Select E.mail: Aquesta adreça de correu-e està protegida dels robots de spam.Necessites Javascript habilitat per veure-la.

Para bien o para mal. hemos nacido para comunicarnos. El primer berrido de nuestra existencia coincide con un suspiro plácido de la madre, la primera imagen, el impacto de una voz amiga, la luz que nos despierta, todo es comunicación y seguramente existimos sólo para relacionarnos. Incluso, como nos diría nuestro"padre" Sócrates, sólo la conciencia de lo que desconocemos nos da el primer halo de sabiduría.

Existe una cierta fijación en los últimos años por la mayoría de gurús a los que denominamos expertos en comportamientos profesionales humanos, me gusta mucho más esta acepción que el término de "recursos humanos" ya que un recurso, puede serlo el agua, la energía, un vehículo o incluso un euro, pero una persona entiendo que debería ser mucho más que un"recurso", a pesar de que a menudo se nos trate como simples soluciones para beneficio de otros.

Pues bien, esta manía por el talento, el conocimiento, las competencias puede quedarse en el vacío de los títulos, puesto que vivimos la época de la exaltación de lo mediocre.

Ya que las palabras son signos provistos de un contenido ligado necesariamente a la experiencia y la intencionalidad de quien las pronuncia, nunca tendrá el mismo sentido la simple expresión de "trabajo" para un ejecutivo de Londres, que para un niño-obrero del estado de Minas en Brasil.

En el fondo, el "amigo" Einstein tenía tanta razón con su relatividad, que ya no podemos vivir sin pensar en ella, aquellos eternos 10 segundos sujetando una cazo hirviendo pueden ser más largos que las 10 horas disfrutando del/la amante, y esa verdad nos condena a someter cualquier valoración al contexto correspondiente y evitando además cualquier frivolidad.

Actualmente se está rebautizando la función de director de recursos humanos con la de Directores en la Gestión del Conocimiento.

Estar cerca de los problemas de los demás, sumando los propios, gestionar personas es una fuente inagotable de conocimiento, que puede ser simplemente explícito cuando no hay involucración con lo que se hace, o bien claramente tácito si lo convertimos en experiencia, pero en todo caso, siempre empieza con la aceptación del desconocimiento.

Es una opción totalmente individual, es cierto que en cualquier empresa existe determinados valores intangibles, incluso que su capital intelectual, a menudo, es superior a los bienes materiales que se poseen, pero si el talento que posee cada individuo no es transferido de alguna forma, no sirve para nada a la compañía.

Pero la información no es conocimiento, ya que aparece externamente, fuera de nosotros, mientras que el auténtico conocimiento se interioriza y repercute íntimamente si está estructurado y asimilado.

Verdaderamente, estamos viviendo la época del cambio permanente, sin apenas tiempo para asumir lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. En los últimos veinte años se han producido muchos más inventos que en los dos mil años de nuestra historia y no hay tiempo para digerir siquiera lo que nos está ocurriendo.

El tiempo nos devora, mientras queremos leer la vida detrás de un PC con el que convivimos demasiadas horas y del que sabemos casi tan poco como de nosotros mismos, igual nos ocurre con nuestros compañeros, vecinos y como no, con nuestros hijos que son espectadores anónimos de está des-comunicación que nos devora.

Vivimos en el milenio de la comunicación, pero sin ella, es como estar en la luna sin haberla pisado nunca. Las empresas se mueven en una extraña nebulosa de incertidumbre, aferradas al día a día y asomando de cuando en cuando a esta entelequia denominada globalidad, a la que estamos abocados a sabiendas de que probablemente acabará con casi todo el costumbrismo laboral del último siglo.

Y, mientras tanto, ¿ que hay del talento de las empresas?. Bueno, lo primero es identificarlo, sobre todo a nivel directivo porque una constante de esta supuesta Era Digital sería la escasez de talento directivo. Sino que se lo pregunten a los head-hunters inmersos en la batalla de robarnos ejecutivos y de paso, a los obreros expertos en funciones, de fabricación, ventas o logística, que son el auténtico capital de la empresa.

Con toda esta vorágine a nuestro alrededor, el papel de la gente de Recursos Humanos vuelve a estar en la palestra, investidos de poquísimo poder real, normalmente huérfanos de cualquier reconocimiento incluso por parte de los propios compañeros en aquellos, mas bien escasos comités directivos en los que participan y relegados a negociar cursos gratuitos del forcem, coleccionar catálogos de planes de carrera, negociando sueldos, a veces al límite del chantaje y convertidos a menudo en paño de lágrimas para conducir las emociones de los empleados.

Pero además, siendo cuestionados eternamente, porque no llegan aquellos estudios sobre la evaluación de cada empleado o los manuales para que cualquier jefecillo del tres al cuarto pueda gestionar por competencias en organizaciones engendradas en el paternalismo o en el contrato de por vida, con inmovilidad asegurada.

Y todo esto, mientras se sigue el discurso de los activos intangibles como el conocimiento que poseen los obreros veteranos y que según las modernas teorías sobre la producción son los que pueden transmitir los datos sobre virtudes y defectos de los procesos.

La primera gran verdad sobre la gestión del conocimiento es que no estamos frente a un concepto filosófico ni de una ciencia absoluta ni tampoco perseguimos una finalidad altruista.

Parece que lo más importante para empezar a construir un sistema nuevo debería ser reconocer lo que tenemos y fijar los objetivos que queremos asumir.

Por tanto, lo primero que podríamos hacer sería descubrir lo que nos falta, para buscar lo que queremos. Eso equivaldría a iniciar lo que denominaríamos : la gestión del desconocimiento, siguiendo el principio socrático, asumir que no sabemos casi nada.

Aceptando que es bueno y rentable fomentar la transferencia del conocimiento en la empresa, hay que moverlo y para ello, debe crearse un proceso interno, personalizado a cada empresa y además, éste deberá ser muy abierto y flexible, no hace falta subordinarlo a ningún orden, pero deberá prestarse atención a los siguientes puntos.

PRIMER PUNTO: UNA DECISIÓN LIDERADA DESDE DIRECCIÓN Creo que el primer compromiso de una empresa que quiera fomentar la transferencia de los conocimientos que posee debería ser la creencia irrefutable de que su utilización conjunta proporcionará más valor añadido en todo lo que se hace.

Al contrario que la información simple, el conocimiento debe llevarnos a la acción.

Para ello debe existir una política interna dirigida a este fin, debe trazarse una estrategia clara e integral a toda la gestión operativa de la empresa y finalmente ejecutar una táctica adecuada a este fin siempre y cuando, la misma esté liderada jerárquicamente y funcionalmente desde la punta de la pirámide.

Como muy bien define Carla O´Dell en su libro "Si tan solo supiéramos lo que sabemos", se trataría de crear, identificar, recoger y organizar aquellas prácticas que se denominan "ejemplares" y todos los conocimientos internos a fin de obtener la siguiente información:

QUE y CUANTO saben las personas de mi organización y DONDE se encuentra lo que saben.

Naturalmente, el procedimiento no es fácil porque mucho de este talento que pretendemos descubrir no está escrito ni formalizado, no tiene un manual de ISO sino que se encuentra en el conocimiento tácito de cada empleado y la dificultad reside en estimular su deseo para que sea compartido.

También existe un problema adyacente que consiste en la comprensión del mismo por parte de los demás. Supongamos que yo mismo soy capaz de anotar en miles de folios o en disco de mi PC, todo lo que creo que sé hacer y he aprendido sobre un tema o incluso sobre todos. Puedo llegar a graduarlo, ordenarlo por materias, pero....¿que confianza puedo tener en que, quien lo lea, lo entienda y lo utilice sin haberlo vivido personalmente?.

Es el problema eterno de la formación. Está bien, hay muchas ideas escritas, pero nadie puede vivir la vida de otro, sin experiencia no hay aprendizaje, por eso fracasan los libros del "como " y la mayoría de los seminarios, pues formar no siempre equivale a enseñar, es como aprender a hacer el amor con un manual, no sirve de casi nada, debe experimentarse, debe tocarse, debe hacerse aunque sea mal, para que finalmente se cabe haciendo bien.

Es la diferencia entre el mentoring y el coaching. Claro que es importante decir lo que se debe hacer, pero si es posible, se debe completar enseñando lo que hacemos y mantener el vínculo de la tutorización.

O lo que es lo mismo, si nos implicados con el aprendiz, entonces podemos hacer un seguimiento de sus logros y lograr que finalmente aprenda desde sí mismo.

Pues bien, con la transferencia de los conocimientos debe hacerse algo parecido, aunque a menudo la mayor barrera que tiene una empresa, a parte de la desconfianza que siempre se antepone hacia cualquier idea progresiva que signifique una cambio no contabilizado ni experimentado, es la falta de apoyo decidido por parte de la dirección general y los directores de cada área.

Es la historia de siempre. A menudo el dirigente de cualquier área operativa acusa al de RR.HH. de que no le sabe "coger el perfil" de lo que quiere, porque todos buscan el profesional ideal. Por tanto, no buscan un trabajador sino un androide, súper-eficiente, obediente y creativo, que además, venga preparado, pertrechado de conocimientos, habilidades y con una personalidad desbordante, pero con sueldo de prácticas y si es posible, que trabaje 20 horas al día y dedique horas libres a formarse.

A menudo deberíamos recordarle al responsable comercial, que él y sólo él debería "mojarse" en el proceso de selección, tendría que elaborar un perfil completo, estableciendo competencias concretas y preguntarnos si existe en el mercado al precio que pensamos pagar por él, y puesto que un profesional de la transacción se supone que es alguien que conoce mercados, marketing, oferta y demanda etc. Debe saber perfectamente que nos hay duros a cuatro pesetas.

SEGUNDO PUNTO: CREER EN ELLO E IMPLICAR A "TODA" LA EMPRESA

Está demostrado sobradamente que aquellas empresas que han tomado la decisión de invertir esfuerzos y medios para desarrollar el conocimiento de su capital humano, han incrementado beneficios, han favorecido el clima laboral y están obteniendo posiciones de dominio en sus respectivos sectores, por tanto es una buena idea de gestión y vale la pena intentarlo.

La justificación es lógica y lo mejor es asociarla a la vida personal. Tomen por ejemplo una familia tipo, de esas de padre ejecutivo, siempre ocupado, madre de clase bien con su gimnasio, telenovelas, compras, amigas o incluso trabajo externo. Ambos con horarios de comidas y cenas muy individualizados, cada uno con nuevas obligaciones personales los fines de semana, tenis y /o fútbol para el papá, niños a la discoteca o a la calle, cada hermano con su grupo, todo muy normal, pero nunca hacen nada juntos.

¿Qué le parece? Todos conocemos familias así, aunque estén todos sanos y por suerte que nadie beba, ni se drogue, ni siquiera fume, cambien discoteca por excursiones, compras por eco-cultura, paddel por religión, no importa, pero cada uno "a su rollo", no hay comunidad, no se comparte, no hay familia, simplemente existen personas perfectamente válidas, incluso brillantes, pero sólo individualmente.

Pero que ocurrirá dentro de unos años, cuando cada uno de los hijos de la familia, busque pareja acorde a su forma de pensar y de hacer o finalmente se independice. Pues lo mas probable es que, al no existir vínculos fortalecidos por el día a día, ni cosas en común, ni compromisos, acabarán reuniéndose una vez, a la semana, al mes o por Navidad, y ya no hay familia.

Trasladen este ejemplo a cualquier tipo de relación humana, amistad, pareja, grupo del colegio, o también a cualquiera de las plantas de su casa. Si no hacemos cosas para conservarlas, regarlas, mirarlas, tocarlas, se empobrece la relación, y finalmente se agota, se muere, desaparece.

A menudo muchos empresarios se preguntan porque no son capaces de retener a sus empleados, pensando que incluso los pagan bien, que se esfuerzan por motivarlos externamente, aunque, siempre con cosas tangibles, pero las respuestas son simples. Baste con asumir que somos seres humanos, por tanto nos retiene el afecto, la buena relación con el jefe directo, los valores de la compañía y especialmente el reconocimiento.

El mundo empresarial es tremendamente competitivo, eso es una certeza, que en el momento de innovación tecnológica que vivimos se hace aún más evidente, porque las verdades aún son más veloces, todos nos esforzamos por llegar antes, tanto a la autopista como al cliente, y ello ocurre, simplemente porque no estamos seguros de casi nada

Sabemos que la fidelización no es una tarjeta corporativa o un carné de puntos que se da en cualquier campaña de marketing relacional, los que cobran mucho dinero por crearnos las necesidades del mañana saben que la conquista del cliente es diaria, ya no sirve ser bueno, hay que demostrarlo en cada momento, porque nuestro competidor está agazapado esperando birlarnos cuota de mercado en cuanto le sea posible.

TERCER PUNTO: DESCUBRIR CUALES SON LOS VALORES DIFERENCIALES

Por tanto, hay que trabajar en la empresas descubriendo valores propios, mostrando que estos valores son distintos de los demás y convenciendo a todos de que somos realmente la opción más adecuada a su necesidad, es aún posible edificar empresas éticas, no podemos caer en el error como ocurre en otros campos, como por ejemplo, que sea la industria farmacéutica quien marque el progreso de la medicina.

Cuando hablamos de valor añadido, recurrimos a un tópico comercial utilizado hasta la saciedad por los vendedores de servicios, como si se tratara de un "halo mágico" que les convierte en la panacea universal...."es que yo le doy valor añadido, porque además del coche, le regalo la radio", "es que mi valor añadido es que, abriendo su cuenta bancaria, le facilito una tarjeta y un código de Internet", etc...

En realidad y dentro del contexto del conocimiento, el valor añadido al que me refiero es muy distinto, porque se refiere a la acción, como sería involucrar a los profesionales de una empresa para que ellos mismo definan que tipos de conocimientos serían necesarios para aumentar la cadena de valor añadido. Así por ejemplo, toda organización tiene algunos procesos en los que se puede ser mejor que el competidor, se trata de definirlos y utilizarlos.

Por ejemplo, si fabricamos un producto de gran consumo, como el pan por ejemplo, y tenemos un hornero castellano, probablemente haremos mejor los panes de masa más compacta, que las baguettes catalanas, porque "su" conocimiento es lo que sabe hacer mejor, una parte del valor añadido estará aquí, la otra puede ser en la distribución periférica, o en la simpatía de las dependientas.

En realidad se trata de aprovechar aquellos conocimientos que tenemos y que nos hacen distintos de los demás, justo como lo hacemos en la vida misma, la Pyme deberá moverse con más agilidad que la gran empresa, su director seguirá compartiendo el banco de trabajo con los operarios, mientras que la gran empresa apuntará a mercados más grandes y normalmente más lejanos, porque tiene mas medios y capacidad de inversión.

En el fondo se trata de seleccionar entre los conocimientos que posee cada empresa, cuales son los que "cuentan " a la hora de vender.

CUARTO PUNTO: QUE TODOS SE SIENTAN IDENTIFICADOS CON LA CULTURA DE LA EMPRESA

Otro valor importante, lo constituye sin duda la cultura de la organización, es como la política salarial, debe ser concreta y transparente, porque en otro caso la auténtica comunicación interna o sea "radio macuto" cuidará de denunciar los agravios comparativos.

Ciertamente hay empresas que no tienen una cultura definida porque copian la de otros. Algunos toman un modelo y lo ejemplarizan, la mayoría adaptan la que más les conviene. Sin embargo y por suerte también existen aquellas corporaciones que poseen su propia cultura, BSCH, La Caixa, El Corte Inglés etc. entre las nuestras o Sony, General Electric, Coca Cola etc, entre las foráneas.

No importa cual sea el modelo, porque por suerte o desgracia en un mercado global, hay compradores para todo ¿quién no ha caído en la compra inútil del todo a 100?. Pero debemos identificar nuestra propia cultura, que incorporamos a lo que se conoce como el "Know-how", puesto que las empresas son también personas, cada una tiene su forma de hacer que casi nunca es clónica, excepto en los restaurantes chinos, y en las máquinas de vending.

La cultura no es sólo la tensión de la empresa, como lo definiría Peter Drucker en los 80, sino que es también la referencia de todos los que se relacionan con la misma. La cultura ni excluye ni incorpora pero si determina. Es una tarjeta de identidad y en una sociedad absolutamente abocada al consumismo, cada vez nos preocuparemos más de saber que cosas tenemos en común con la gente a la que damos los "cuartos" o mejor dicho, los euros.

Cuando se trata de compartir conocimientos, el ambiente debe ser el propicio, las características culturales, la ética, el estilo de trabajo, incluso el orgullo de pertenencia mucho más desarrollado en empresas japonesas, pero en su conjunto, es obvio que somos más permeables al diálogo, al compartir, a la verdad, dentro de círculos que propician inhibición y relajo. Por tanto cuando más nos guste la cultura de la empresa, más apegados estaremos a ella.

Lo bueno que tiene la gestión del conocimiento es que a diferencia de otros procesos, no depende de la tecnología, aunque ésta represente una herramienta muy eficaz para facilitar la transferencia del mismo.

Entonces, si somos capaces de identificar una cultura propia y también de sumar valor añadido en todo lo que hacemos, la consecuencia debería ser, conseguir niveles de excelencia en los productos o servicios que somos capaces de crear, producir y vender. Con ello, tenemos la posibilidad de dar valor a los accionistas, porque si la empresa sabe más, día a día tiene más valor.

Pero, volviendo al origen de este artículo, el primer paso para poner en marcha un proceso que nos lleve a implantar la transferencia constante del conocimiento, consistía precisamente, en tomar conciencia y percatarnos de lo que realmente sabemos a partir de lo que desconocemos, de igual forma en que los financieros realizan un balance de sus activos y la correspondiente valoración de pasivos.

QUINTO PUNTO: EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS ES EL "MOTOR"

Naturalmente, y por ello lo proclamo enfáticamente, parece ser que este papel de auténticos gestores de la gestión del conocimiento será para el director de recursos humanos, porque es probablemente, la única persona capaz de "gestionar" que no es lo mismo que "hacer", un balance de los conocimientos que posee cada compañía, y aunque este análisis no podrá cuantificarlo numéricamente, puede ser un punto de partida para determinar el talento útil en su organización.

Ya que según decíamos anteriormente, el conocimiento es ante todo una acción, es posible que exista movimiento siempre y cuando se impulse desde la dirección y con la decisiva ayuda de los directores de área podrá establecer sistemas dentro de la compañía que permitan que el conocimiento sea compartido y la forma es tan simple como la creación de workshops, equipos de calidad, una auténtica comunicación interna, benchmarking en los casos que proceda y sistemas de evaluación permanente.

Para que todo funcione, sólo hace falta que se crea en ello. La ventaja es que el conocimiento es universal, es aplicable a todo tipo de empresas, de cualquier sector, desde el taxista que tiene limpio su coche, conoce al dedillo la ciudad y trata de ser asertivo con su cliente hasta el artesano con 40 años de oficio que trabaja junto al joven aprendiz que realmente quiere conocer.

El gran atractivo de aplicación de esta forma de gestionar es que nunca se pierde nada porque cualquier dato incluso el desconocimiento siempre es un valor a sumar y jamás se resta. Un poco como en la propia vida, cada día aprendemos algo más, incluso aprendemos de lo que no tenemos que hacer.

Por último, y lo mejor de todo, es que si somos capaces de saber y asumir todo lo que desconocemos, especialmente nuestras limitaciones y debilidades seremos capaces de desarrollar todas nuestras capacidades e incluso tendremos la posibilidad de añadir más valor a los propietarios y accionistas, pues sumando conocimiento a la empresa, ésta cada día vale más.

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