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El fin de semana de siete días Si es dóna llibertat a les persones d 'una empresa, es convertiran en una massa indisciplinada que la farà fer fallida? És el que quasi tothom pensaria. Malgrat això, en aquest llibre Ricardo Semler narra la seva experiència que ve a demostrar el contrari.

Artículo Trabajadores sin control de La Vanguardia, 08/05/2005.


Si se da libertad a las personas de una empresa, ¿se convertirán en una masa indisciplinada y caótica que llevará a la empresa a la quiebra? Es lo que casi cualquiera, dada la educación recibida y las dudas que suscita la naturaleza humana, está tentado de pensar. Sin embargo, el empresario brasileño Ricardo Semler se propuso hace ya más de dos décadas demostrar que no era necesariamente cierto y no le ha ido nada mal pese a que en su empresa, Semco, un tercio de los empleados incluso deciden qué sueldos cobrar.

En la mayoría de las organizaciones convencionales, recuerda Semler, "las decisiones importantes las toman sólo los altos directivos.Alos demás, se les invita a dejar el cerebro en la puerta. Combinado con formulaciones drásticas, como las del mantra de Jack Welch -ex jefe de General Electric- de despedir al año al diez por ciento de los trabajadores que menos hayan rendido, este enfoque machaca el estado de ánimo e inculca una mentalidad de ´nosotros contra ellos´". Y continúa: "La mayoría de los directivos no suelen pensárselo dos veces a la hora de imponer políticas de tipo militar o estrategias de confrontación, basadas en el orden y control. Aunque estas estrategias se consideran eficientes, suelen ser destructivas".

El comunismo de Lenin y Stalin, remacha Semler, ha desaparecido, pero su parafernalia ha sido expropiada por las grandes empresas. Hay compañías que centralizan la planificación a modo de troikas, redactan declaraciones de intenciones escritas por burócratas, tienen previsiones a cinco años vista, ningún derecho a elegir a los directivos de la empresa, carecen de democracia en el lugar de trabajo, realizan una clara distinción entre los miembros intelectuales de la empresa y los obreros -los consejeros delegados ganan hasta 152 veces más el salario medio...

Los métodos que Semler ha empleado en su empresa Semco son radicalmente diferentes y la han convertido en un caso de estudio en numerosas escuelas empresariales, llegando él mismo a impartir clases en Harvard, ya que cree que se trata de la gestión del futuro. De hecho, hace doce años publicó Radical: el éxito de una empresa sorprendente y ahora regresa con El fin de semana de siete días,donde explica cómo ha combinado una mucho mayor libertad de sus empleados con un rendimiento más elevado. En su opinión es lógico: "Todas las unidades de negocio de Semco rinden siempre por encima de los parámetros medios de productividad por empleado, puesto que los trabajadores son eficaces cuando pueden sumergirse en sus reservas de talento", esto es, aprovechar sus conocimientos y realizar sus intereses en beneficio, también, de la empresa.

A los 21 años se puso al frente del negocio de bombas y propulsores para la marina que había levantado su padre. Tras meses de intenso trabajo, sufrió un colapso en una fábrica y decidió equilibrar su vida. Y también la de sus empleados. Y para su alivio descubrió que darles más libertad les convertía en más versátiles, productivos y leales, y que mejor iba la empresa. Una empresa que se diversificó enormememente hacia áreas como la ingeniería de instalaciones, consultoría, inmobiliaria, internet... y que tiene entre sus clientes a Wal-Mart, GM, BankBoston o Unilever.

Entre sus estrategias más sonadas figuran la que da título al libro, el fin de semana de siete días, que supone que cada empleado se organice el tiempo como más le convenga entre todos los días de la semana: un equilibrio profesional y personal le hará más productivo. Incluso en la cadena de montaje: allí los trabajadores se ponen de acuerdo sobre a qué horas venir. La división en grupos pequeños, de seis a diez personas, hace innecesario más control.

Los cambios son bastantes más: desde sugerir lo que se les debe pagar -un mecanismo que ha experimentado avances y retrocesos y que ahora se aplica a un tercio de la plantilla- a evaluar continuamente a sus jefes mediante el plan "visto desde abajo", no planificar a más de seis meses vista, decidir quiénes serán sus compañeros y jefes a través de entrevistas colectivas, aprender del trabajo de los demás y cambiar con frecuencia de ocupación dentro de la empresa de modo que la gente pueda encontrar el modo de realizarse y ser más eficiente, hacer pública toda la información económica de la empresa para todos los trabajadores de modo que puedan entender la globalidad y participar en las decisiones empresariales, incluidos los cierres y despidos...

Como Semler cuenta, no todo el proceso ha sido un camino de rosas: dirigir una organización democráticamente puede ser un proceso frustrante, lento y pesado. Sin embargo, de 90 empleados ha pasado en estos años a 3.000, factura 212 millones de dólares y la rotación de empleos es prácticamente nula. Y él, aunque conectado todo el día, no pasa más de cinco horas en el despacho.

ISBN: 84-84531-56-2

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