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Organización y psicología en la comunicación interna Tres professors universitaris han unit els seus "backgrounds" acadèmics i empresarials per redactar un manual de comunicació vàlid per a ambdós ambients. Una combinació de teoria i pràctica, lluny del que acostuma la literatura sobre la matèria.

Artículo La difícil tarea de comunicarse en la empresa sin morir en el intento de Expansión-Empleo, 15/12/2007.


No se trata de pegar voces, de enviar millones de emails o reunirse porque sí. Tener claros los objetivos y utilizar el medio adecuado basta para que la información fluya en la empresa. Comunicar a los empleados lo que ocurre en la organización contribuye a mejorar la imagen de la compañía.

Comunicar en cosa de dos y hacerlo de forma adecuada en la empresa puede ser tan sencillo como complicada es la labor de informar. Aquí no valen correos electrónicos, boletines informativos o revistas internas. Si el contenido no interesa, el impacto en la plantilla se diluye y a veces supone una pérdida de tiempo. Un dato: según un reciente estudio de Plantronics, los ejecutivos españoles dedican cinco años de su vida laboral al correo electrónico sin relevancia.

Informar a los empleados de lo que ocurre en la organización, eso que muchos denominan transparencia, además de contribuir a mejorar la imagen de la compañía, constituye una herramienta fundamental para retener talento. Así lo confirma María Gil-Casares, profesora asociada del departamento de comunicación audiovisual y publicidad de la Universidad Complutense de Madrid: "Todas las empresas conocen la teoría, pero sólo las grandes están llevando a cabo programas eficaces. El objetivo es conseguir que los empleados no quieran trabajar en otra empresa".

Gil-Casares es coautora, junto con Giorgio de Machis y Pachi Lanzas, de Organización y psicología en la comunicación interna, un libro que recoge parte de la teoría y la práctica de la comunicación interna. Entre los medios que recoge esta obra se destaca el manual de acogida que recibe el empleado a su llegada a la compañía, el plan de formación inicial, los buzones de sugerencias, los estudios de clima o las intranets corporativas.

No obstante, Gil-Casares reconoce que ninguno de estos medios es útil sin la comunicación verbal jefe-empleado. Cuando la plantilla es reducida, como en Kellog España -350 empleados-, es más fácil. "Anualmente hacemos una reunión para comerciales y otra para personal de planta; cada trimestre el equipo directivo comparte los planes con el personal de oficina; y una vez al mes los departamentos tienen sus reuniones", explica Dolores Sarrión, directora de RRHH para el Sur de Europa de Kellog.

Sin embargo, las cosas se complican cuando se trata de comunicar varias OPAs o de seguir trabajando tras un incendio. Endesa y Deloitte cuentan su caso:

Batería de OPAs. La primera acción de comunicación se realizó el 6 de septiembre de 2005, 24 horas después de la OPA, a través de Línea Directa -canal que se publica en digital y papel-. Seis días después se presentó al comité de dirección un plan de comunicación de carácter urgente que incluía de forma expresa varias acciones específicas éstas se apoyaron con reuniones del presidente y consejero delegado con empleados de la compañía de ocho centros de trabajo. Para recoger la opinión del empleado se creó un buzón de sugerencias en la intranet para todos los empleados. Preguntas que se contestaban en un plazo de 24 horas.

El coloso en llamas. El 12 de febrero de 2005, el edificio Windsor, sede de Deloitte en Madrid, sufrió un incendio durante la temporada alta de auditoría. Ante este imprevisto, la consultora rompió la primera regla de comunicación interna: "Los empleados no deben enterarse nunca por los medios de las cosas que pasen en la empresa". Se aprovechó la potencia de los medios para una mayor difusión: "Si lo dice la tele será verdad".

ISBN: 84-70742-42-2

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