En el llibre Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención, el cofundador, president i CEO de Netflix, Reed Hastings, revela la cultura d'una de les companyies més creatives i reeixides de Silicon Valley. És una empresa revolucionària en tots els sentits, també en els àmbits de la gestió i de la cultura empresarials. 

L'èxit d'una empresa pot estar estretament vinculat amb la manera que té d'organitzar-se. Així ho entenen a Netflix, companyia global d'origen estatunidenc que ha revolucionat l'entreteniment amb les seves pel·lícules i sèries originals, a més de la selecció d'altres que ofereix a través de la seva plataforma. Entre els títols més reconeguts figuren les sèries The Crown o Stranger Things, o la pel·lícula Roma.

Netflix també és focus d'atenció per tenir una cultura empresarial que trenca motlles. S'hi pot fer una incursió detallada a través del llibre Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención (Conecta, 2020). El condueixen Reed Hastings, que va cofundar l'empresa el 1997, i que n'ha estat president i CEO des del 1999 (des de mitjans del 2020 comparteix el càrrec de CEO amb Ted Sarandos), i Erin Meyer, que és professora a INSEAD, una de les escoles de negocis més importants del món. Al 2019, Meyer va ser seleccionada per Thinkers50 en el llistat dels 50 pensadors i pensadores de negocis més influents del món.

El desenvolupament de la innovadora i alhora controvertida manera de treballar de Netflix s'ha fet en paral·lel al creixement d'aquesta plataforma a desenes de països. La pandèmia ha enfortit encara més les plataformes de vídeo i el primer trimestre del 2021 Netflix ja tenia 207 milions d'usuaris. L'ascens fins aquí no estava escrit en un principi. Només començar el llibre, Hastings explica com a principis del 2000 Netflix era una petita empresa que llogava DVD a través d'un web i que enviava per correu, i recorda l'intent de vendre-la a Blockbuster, llavors el gegant del sector del cinema domèstic amb gairebé 9.000 videoclubs a tot el món. Blockbuster va rebutjar l'operació, però va fer fallida una dècada després i al 2019 només quedava un dels seus videoclubs a Brend, Oregon (Estats Units).

Blockbuster no va ser capaç de fer la transició del lloguer de DVD a l'streaming però sí Netflix, i el llibre és un relat minuciós de com s'ha aconseguit transformar-ne la cultura empresarial, especialment per als llocs de treball que impliquen creativitat. Està redactat com si fos una llarga i pausada conversa entre Hastings, que revela detalls interns de l'empresa, i Meyer, que ho complementa amb una visió externa i que recorre als resultats d'algunes investigacions per corroborar o posar en context la manera de treballar a Netflix.

Hastings recorda que la majoria d'empreses fracassen quan el seu sector experimenta canvis, com va ser el cas de Blockbuster, o de la primera empresa que va fundar, Pure Software. Amb Netflix, es va proposar fer les coses de manera diferent amb l'eliminació de controls per generar una cultura empresarial de "la llibertat i la responsabilitat", la qual argumenta que atreu grans talents. El resultat és l'assoliment d'una rapidesa i d'una innovació que la majoria d'empreses no poden igualar, defensa el CEO de Netflix. El llibre conclou amb una anàlisi dels esforços addicionals que ha calgut fer quan s'ha introduït, no sense dificultats, la cultura pròpia de la companyia en diverses cultures nacionals.

Què cal fer per emular Netflix

Per seguir els passos de la plataforma de vídeo, Hastings explica que primer cal acumular persones amb molt talent. En segon lloc, fomentar la sinceritat, o sigui expressar obertament les crítiques en comptes de fer-ho d'esquenes, perquè redueix les traïcions i permet actuar amb més rapidesa. En aquest punt, Meyer admet que és estressant i desagradable sentir que el nostre rendiment és dolent però, passat el primer moment, les crítiques poden resultar útils per millorar la feina, assegura.

Segons Hastings, els beneficis d'aquesta pràctica afloren de debò quan els treballadors s'atreveixen a avaluar els líders de l'empresa, els quals considera que han de ser els primers a reconèixer errors per incrementar la confiança de l'organització. A Netflix disposen de documents on expliquen com fer una crítica eficaç i, respecte a quan i a on fer-les, el CEO no té dubte: a qualsevol lloc i en qualsevol moment. Malgrat això, avisa que cal tenir present com afectaran els altres i que s'ha de prescindir de les persones arrogants, perquè poden destruir l'empresa a través d'enviar punyalades a l'equip.

Arribats aquí, es poden eliminar més controls sobre la política de vacances i les aprovacions per a viatges i despeses. Segons Hastings, donar més llibertat en aspectes com aquests fa que els treballadors es comportin amb més responsabilitat. Ara bé, qui ha abusat de la llibertat a Netflix, pot acabar acomiadat.

Per enfortir el talent, procuren pagar els millors salaris del mercat per tenir els millors treballadors. Tot i això, no dubten a acomiadar-ne si n'incorporen amb un perfil encara millor, però Netflix s'assegura de pagar una indemnització generosa (d'entre quatre i nou mesos del salari) per facilitar la transició cap a una altra feina. En aquest punt, Hastings considera que tenen una manera ètica de funcionar. De cara a incrementar la sinceritat, advoca per fer un exercici de transparència i mostrar els números de l'empresa a tots els treballadors per motivar-los a incrementar la responsabilitat amb l'èxit de la companyia.

També aplica la màxima que no és necessari aprovar totes les decisions, cosa que redundarà en la innovació, la rapidesa i la satisfacció dels treballadors: s'ha d'ensenyar-los a buscar la manera de fer avançar el negoci en comptes de complaure els caps. El sistema no és el d'una clàssica piràmide on manen els de dalt, sinó com un arbre, on el denominat capità informat, que és el treballador que pren decisions, està al capdamunt de la copa de l'arbre i el conseller delegat, a les arrels. En aquest procés, Hastings recorda que no s'ha de perdre de vista que cal seguir ben alineat amb els objectius de l'empresa.

Jordi Bes
factorhuma.org

ISBN 978-84-16883-80-6
Llibre en castellà