Según Human Resource Executive Online, a pesar de su tamaño, alcance o sector, las empresas más admiradas por sus políticas de Recursos Humanos comparten todas un compromiso con la cultura centrado en los valores por los que actúa cada empleado.

 

La cultura corporativa no trata sobre los mensajes de una gran marca (piensa en Apple) o sobre una experiencia de cliente coherente en cualquier lugar del planeta (piensa en McDonald’s), aunque dichos elementos puedan contribuir a lograr un propósito único para los empleados. La cultura corporativa es más una focalización interna; está en el núcleo sobre cómo los empleados conducen el negocio. La forma en la que interactúan, toman decisiones, realizan acciones y planifican el futuro. Es sobre cómo respetan el modelo de negocio de éxito de los fundadores de su organización mientras apuntan hacia la innovación.

Desde 2005, el magazine Human Resource Executive Online colabora con Hay Group para identificar organizaciones, entre las que aparecen en el ranking de las más admiradas de Fortune, que representan las mejores prácticas en Recursos Humanos. En 2012, hemos buscado lecciones sobre la promoción de una gran cultura corporativa de tres de las primeras cincuenta empresas de la lista Fortune.

“No me lo expliques, enséñamelo” es cómo Melvin Stark de Hay Group describe la manifestación de una cultura corporativa. “La cultura no es de ese tipo de cosas que las empresas debieran pregonar públicamente,” opina Stark, Vicepresidente y Responsable de Compensación Regional en Hay Group. “Más bien deberían tratar de inculcarla de modo que las personas la experimentaran sin tenerla catalogada como tal. A menudo digo que sólo por tenerla definida o normativizada no significa que aparezca en la práctica.”

Recursos Humanos juega un papel importante en la definición y promulgación de la cultura, afirma Stark, quien ha trabajado con Mark Royal y Jeffrey Shiraki, ambos de Hay Group, en la lista de las Compañías más admiradas de Fortune y que han reexaminado sus resultados para identificar las organizaciones con mejor reputación en RH. Las cincuenta mejor posicionadas comparten altas puntuaciones -otorgadas por organizaciones externas y análogas- en gestión de la calidad, calidad de producto/servicio, innovación y gestión de personas.

McDonald’s (nº 7), Caterpillar (nº 16) y Accenture (nº 33) están entre el 5% más alto del global (no solamente en temas de RH) de 700 organizaciones estudiadas. Aunque hay diferentes tipos de compañías con historias, bases de clientes, productos y servicios muy diversos, todas comparten algunas buenas prácticas para explicar su éxito. No sorprende que estas tres muestren aspectos de focalización en el cliente y el trabajo en equipo como piedras angulares de su cultura.

Tras el fenomenal crecimiento de McDonald’s en las décadas de los 60 y los 70, y de haber sobrevivido a sus famosas guerras con Burger King en los 80, el final de la década de los 90 se convirtieron en años económica y competitivamente complicados para la compañía. A principios de este siglo se llevó a cabo una reorganización y un reajuste del enfoque para prestar mayor atención a los valores originales de su Fundador Ray Kroc: “Calidad, Servicio, Higiene y Valor.” Como resultado, los valores del gigante de la comida rápida siguen estando plenamente centrados en el trabajo en equipo, la humildad, la recompensa basada en el mérito, la emprendeduría y la diversidad. Aunque McDonald’s tiene 400.000 empleados en 119 países, “puedes sentir su cultura cuando entras por la puerta,” afirma su Vicepresidente Ejecutivo y Director General de Recursos Humanos, Richard Floersch.

Para Accenture, su Directora General de Recursos Humanos Jill Smart explica que la consultora tiene “tolerancia cero a no vivir nuestros principales valores,” entre los que están la creación de valor para el cliente, una red global, respeto por la persona, los mejores profesionales, la integridad y la responsabilidad por los demás. Este último es el favorito de Smart.

“Mis mentores [a veces] tomaban decisiones que quizá no eran las mejores a nivel personal,” dice Smart. “Les preguntaba el por qué y ellos contestaban que tenía que ver con el sentido de responsabilidad sobre los demás, sobre dejar a Accenture como un lugar mejor cuando se vayan que cuando llegaron.”

Caterpillar –gigante de la maquinaria pesada cuyos orígenes se remontan al siglo XIX y que tiene 130.000 empleados en más de 500 localizaciones y clientes en 108 países- ostenta un fuerte conjunto de valores centrados en la integridad, la excelencia, el trabajo en equipo y el compromiso. Kimberly Hauer, Responsable de Recursos Humanos y Vicepresidenta de la compañía, explica que “no hay instalación o unidad de negocio que visite alrededor del mundo donde no vea nuestros valores en acción. No solamente es un letrero colgado en la pared.”

A lo largo de los años, la compañía se ha enfrentado a muchos retos, desde la competencia exterior o los cíclicos ciclos de ventas, hasta duras experiencias en relaciones laborales, pero mientras se enfrentaba a todo ello comenzó muy pronto a trabajar sobre su cultura corporativa. La primera norma sobre nepotismo en Caterpillar data de 1925 y el primer código de conducta es de 1944.

Vivir los valores resulta especialmente indicado cuando las cosas van mal. Por ejemplo, el crash económico de 2008-2009 llevó a reducciones de plantilla alrededor del mundo en Caterpillar, y a la anulación de prácticas para estudiantes universitarios. En vez de decir "no, pero gracias igualmente", la compañía hizo un seguimiento con llamadas telefónicas para explicar la situación y mantener la puerta abierta si la situación cambiaba –lo que después ocurrió. Como forma de honrar el compromiso que Caterpillar había adquirido pero que después había tenido que desatender, la compañía decidió enviar a esos jóvenes cheques por valor de 2.000 dólares cada uno para disculpar las molestias ocasionadas.

Valores en acción
La respuesta desde Recursos Humanos de Caterpillar fue un ejemplo de valores aplicados a las políticas. Las compañías de éxito incrustan sus valores culturales a lo largo de todo el ciclo vital de la gestión de personas, “desde la atracción y reclutamiento, la acogida y la formación y hasta la gestión del desempeño y la compensación,” afirma Jeff Shiraki de Hay Group.

El primer paso en ese ciclo vital es contratar al candidato perfecto para el puesto y para la cultura. En McDonald’s eso significa ser un jugador de equipo, no importa el nivel de operaciones para el cual se contrate a la persona. “Personas con mucho ego son descartadas en el proceso de entrevistas o son excluida más tarde,” afirma Floersch. Además de los programas de formación de la famosa Hamburger University de Mc Donald’s, los valores también son incluidos en la estructura de los programas de incentivos y compensación.

Para los empleados de base, si un equipo no logra igualar el ingreso operativo del año anterior, sus miembros no tienen recompensa. Si el equipo lo iguala o lo supera, siguen en el juego –su rendimiento individual se convierte tanto en un multiplicador como en un divisor de su total final. Si un equipo logra un 120% de ingreso respecto al año anterior, los miembros con mejor rendimiento pueden lograr entre un 120 y un 150% de la recompensa básica, mientras que los que no han tenido un buen desempeño pueden llevarse entre un 70 y un 80%. “Es una buena forma de demostrar nuestra cultura –primero está el equipo y luego el individuo,” concluye Floersch.

La segunda pieza clave es tener un liderazgo receptivo con la cultura, desde el CEO o los vicepresidentes, hasta los jefes de primera línea. “Lo que nos encontramos continuamente,” dice Shiraki, “es que el liderazgo será uno de los determinantes clave tanto de una cultura fuerte y alineada, como de la creación de una organización con una cultura contradictoria con la estrategia corporativa.”

El nuevo Programa de Excelencia Ejecutiva en Responsabilidad y Desarrollo de Caterpillar se ha diseñado durante los dos últimos años para desarrollar líderes desde los supervisores emergentes hasta arriba del todo de la jerarquía ejecutiva. “Hemos salido de la crisis con un compromiso con el programa de liderazgo,” dice Hauer. “Una parte integrante del mismo es tener ‘líderes como profesores’. Se espera de todos que puedan enseñar.” A pesar de las colaboraciones externas, tener el mayor número posible de formadores internos garantiza la sostenibilidad del programa en momentos malos.

Ser global
El reto de una compañía global es resolver cómo mantener una cultura unida cuando los empleados están esparcidos por todo el mundo. Accenture, que no tiene cuartel general físico, ha gestionado el problema con una formación extensiva online y un sofisticado sistema de teleconferencia con lo que las fronteras nacionales ahora no significan nada para ellos.

El “Método Accenture” se basa en un sistema operativo matricial para la formación similar a su modelo organizativo global. En 2011 la compañía invirtió más de 800 millones de dólares en formación, con una media de 50 horas anuales por persona. Y año. El currículum formativo personalizado es móvil y online además de presencial con una base de estudiantes global. El desarrollo directivo, parte fundamental de la construcción de la cultura, se conduce virtualmente cruzando las fronteras organizativas usando tecnologías colaborativas como Jabber, Cisco’s Telepresence y Adobe Connect.

Tanto si se es global como local, B2C como B2B, una compañía con una cultura de toda la vida u otra que evoluciona y se expande globalmente, la cultura corporativa sigue teniendo un impacto estratégico fundamental que Recursos Humanos puede ayudar a moldear. Floersch de McDonald’s lo resume fantásticamente: “La estrategia puede cambiar; el talento puede cambiar; pero la cultura debería ser algo cuidadosamente conservado y cultivado.”

 

* Ciccarelli, Maura C. “Where Culture is King”. Human Resource Executive Online, 06/12/2012 (Artículo consultado el 03/01/2013)

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534354697&

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