Las firmas familiares, capaces de generar siete de cada diez empleos privados, según el Instituto de la Empresa Familiar, carecen, en muchos casos, de consejos de dirección profesionalizados. Varios expertos dibujan la hoja de ruta para profesionalizar la gestión de estas compañías.


Un diálogo que suena a broma. Pero nadie se ríe.

-¿Tiene su empresa consejo de administración?

-Mmm... Espera que lea los estatutos.

Desde un aula en Madrid de la escuela de negocios de Esade, la letrada del despacho Gómez-Acebo & Pombo Julia Téllez recuerda la respuesta que una vez le dieron para exponer cómo a veces algunos familiares descuidan los órganos de gobierno de sus empresas. Es jueves, en la sala hay 30 asistentes, la mayoría dirigentes de compañías familiares y nadie se extraña cuando la ponente rememora el diálogo. Hay quien sigue a lo suyo, atado al teléfono o al iPad. Desde la última fila se oye el tecleo de algunos móviles.

Un asistente toma la palabra. Se queja: ¿cómo es posible que la "mayoría" de los alumnos de las escuelas de negocios no quieran trabajar en la empresa familiar cuando en muchos casos es justamente el comercio de sus padres el que les ha permitido estudiar cursos que llegan a costar 60.000 euros? Más paradojas. Las firmas familiares, capaces de generar siete de cada diez empleos privados, según el Instituto de la Empresa Familiar, carecen, en muchos casos, de consejos de dirección profesionalizados. A veces, recuerda Téllez, son tan testimoniales que hay que revisar los estatutos para saber si existen. Otras, ni se reúnen por miedo a líos familiares. E, incluso, añade el consejero de la farmacéutica Uriach Alfonso Merry del Val, hay sucesores que prefieren jugar al polo.

España es un país de pequeñas y medianas empresas. De las 3,2 millones inscritas a principios de 2012, el 82,3% (2,6 millones) contaba con menos de dos empleados, según un informe de Analistas Financieros Internacionales elaborado a partir de datos del Instituto Nacional de Estadística. Más de la mitad de las compañías, el 55,2%, carecía de asalariados. Y tres millones tenían menos de 10 trabajadores.

Pero si algo tiene España, es que es un país de empresas familiares. El 85% de las compañías responde a esta tipología (un apellido controla más de la mitad del capital), según el Instituto de Empresa Familiar, organización sin ánimo de lucro tiene entre sus socios a Inditex, Ferrovial, Acciona, Mercadona y Barceló.

El profesor de la escuela de negocios IE Business School Joan M. Amat participó en 2010 en la elaboración de un estudio que analizaba la dirección de 24 empresas familiares. "Incluso las más grandes carecían de consejos o, si lo tenían, lo formaban el fundador, el hermano, los hijos y el abogado de toda la vida", recuerda este doctor en Dirección de Empresas. "He estado en Suramérica y pasa lo mismo".

"Se produce una paradoja", continúa Amat. "Las grandes empresas familiares prefieren que no haya un escrutinio fuerte de la gestión. Y las medianas, en cambio, las que tienen más de 400 empleados, sí que cuentan con una gestión más ágil y moderna, con asesores externos". Autor de varios libros sobre empresas familiares, el profesor, que prefiere no dar nombres, cree que algunas de las grandes firmas "están por encima del bien y del mal" y, como les "va bien", siguen guiándose del instinto del líder. En "muchos casos", el dirigente tiene "un perfil visionario" y prefiere no dar cuentas de su gestión a un consejo de administración para regatear bloqueos y dudas.

La legislación no obliga a las empresas a crear un consejo de administración, con poder consultivo y ejecutivo. La Ley de Sociedades de Capital solo impone que haya un "órgano de administración" que en la "primera generación" suele formarlo una persona, el fundador, que ejerce de administrador único, observa la letrada Julia Téllez. "Es a partir de la segunda generación cuando se considera una buena práctica crear un consejo de administración, que tiene un mínimo de tres miembros. Implica dar entrada a personas externas y hacer partícipe de la empresa a diversas generaciones. La multiplicidad de enfoques enriquece al negocio". Amat coincide. Considera "demostrado" que los consejos de administración que cuentan con miembros que no son de la familia y con "poder" de decisión "funcionan". "Llega un momento en el que hay que profesionalizar la dirección".

Los primeros años de una empresa familiar suelen ser de trabajo y supervivencia, añade Amat. Como escribe José Manuel Zugaza en uno de los capítulos del libro La sucesión de la empresa familiar (Ediciones Deusto, 2004), "la primera y la segunda generación suelen tener organizaciones muy personalistas. Las familias, frecuentemente, copan los puestos de dirección y además suelen ser reacias a los cambios, ya que, por lo general, la dirección está liderada por familiares que no siempre tienen formación, el compromiso y la capacidad para afrontarlos con éxito".

El problema llega con la sucesión. Solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, calcula el Instituto de Empresa Familiar. Los expertos defienden que órganos de gobierno "activos y útiles, como el consejo de administración", facilitan el tránsito. "Cada empresa tiene sus tiempos. El proceso debe ser gradual", advierte Téllez, que recomienda que la segunda generación cree un "consejo de familia" que reúna cada cierto tiempo al clan y establezca "unas reglas de juego, un protocolo", que marcará la política de sucesión y evitará problemas entre descendientes. "Sin visión compartida, nada funcionará", expone.

Las empresas familiares tienen una peculiaridad: los líos entre parientes. El consejero independiente Alfonso Merry del Val lo ilustra con una anécdota. En los setenta, trabajaba como consejero delegado en España de la empresa brasileña Pão de Açúcar. Era una compañía que había nacido de los esfuerzos de un matrimonio humilde que abrió una pastelería en São Paulo. El negocio triunfó. Hicieron fortuna. La madre, analfabeta, consiguió enviar a sus hijos a estudiar a Estados Unidos. "Cuando los conocí, los descendientes iban en helicóptero por São Paulo", recuerda Merry del Val. "La empresa acabó vendiéndose a un grupo francés... No es lo que el abuelo hubiera querido. Fue un problema de valores: uno de los hijos solo tenía una obsesión: jugar al polo con Carlos de Inglaterra. El riesgo es ese: perder el norte de repente, olvidar los principios de la familia".

La "última fase", una vez establecido el código ético, llega con la "profesionalización" de la empresa, concluye Téllez. El negocio incorporará consejeros independientes y externos al órgano de gobierno. "Se trata de completar la orquesta con talento de fuera", concluye la letrada. "La naturaleza es sabia: si tenemos dos orejas y una boca, es para escuchar más de lo que hablamos".



Un riesgo de la crisis: malvender


El profesor Joan M. Amat asesora a empresas familiares y, si algo recomienda en tiempos de crisis, es no "malvender" el negocio. "Ocurre mucho en los últimos años: los familiares que no trabajan en la compañía no reciben dividendos [beneficios que se reparten entre socios] por la crisis y son partidarios de vender", observa el exdirector de la colección editorial del Instituto de la Empresa Familiar y socio y fundador de Consultores en Management.

Amat defiende que este "conflicto" de intereses, entre los que trabajan en la empresa y perciben un sueldo, y el resto, que recibe beneficios si los hay, lleva a muchos familiares a convencer al resto de que hay que "vender como sea".

Julia Téllez, del despacho Gómez-Acebo & Pombo, aconseja a las familias que se separen cuando "no comparten un valor o proyecto". "Es lo mejor para que luego, al menos, puedan verse en bodas, bautizos y comuniones", defiende.

El profesor Amat cree que el momento obliga a resistir. "La empresa familiar tiene un índice de supervivencia mayor", asegura. "Es el sueño de una familia. Aguantan hasta que no pueden más".

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