En selección se utiliza cada vez más software que permite descartar automáticamente a candidatos que no cumplen los requisitos. Pero a veces la definición de dichos requisitos no está bien diseñada, y se pueden perder potenciales talentos por el camino, además de terminar perjudicando a la marca de empleo de la organización, según Workforce Magazine.

 

No hay duda de que la tecnología ha cambiado drásticamente el proceso de selección tanto para los empleadores como para los candidatos. Hemos dejado atrás los días en que un candidato podía coger el teléfono o enviar el currículum directamente a un seleccionador. En lugar de ello, sofisticados programas de software pueden discernir entre miles de solicitudes hasta llegar a las más cualificadas en muy poco tiempo.

Puede parecer un gran regalo para los departamentos de RH, actualmente con más trabajo y menos recursos, pero últimamente es tema de debate si el cambio hacia un proceso esencialmente tecnológico es algo totalmente positivo. Elaine y Jeff Orler de San Diego son prueba de ello.

Elaine Orler dirige Talent Function Group, una compañía que asesora a las empresas en el uso de programas de software para hacer más eficiente y mejorar su proceso de evaluación de candidatos. “Me entusiasman estos sistemas y… sé que puedo ayudar a un empleador a ser mucho más eficiente,” dice. Según ella el potencial de estos programas “no tiene límites.”

Pero su marido, Jeff, que lleva meses buscando un trabajo de dirección en contabilidad tras haber aceptado una indemnización por despido de la que fue su empresa durante muchos años, no es tan entusiasta. Para Jeff Orler, ha sido frustrante enviar solicitudes a trabajos en la Red para los que creía que era el candidato perfecto, y no obtener respuesta ni explicación de por qué su solicitud no ha superado el proceso. A menudo, ni siquiera está seguro de que se hayan recibido.

“Si no soy adecuado, sólo tienen que decírmelo y me lo quitaré de la cabeza y así puedo avanzar,” afirma Jeff. “El problema es que ves un puesto, te entusiasmas, y eso te da un poco de energía. Y pasan dos, tres o cuatro semanas [y no sabes nada]. Y entonces, te toca luchar en una batalla mental y emocional de nuevo para mantener vivas tus esperanzas.” La historia de los Orler ilustra tanto la promesa como el peligro que supone una completa dependencia de los programas de software para los procesos de selección.

Peter Cappelli, Catedrático de Management y Director del Center for Human Resources en la Wharton School de la University of Pennsylvania, escribió recientemente un libro sobre el tema: Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It [“Por qué los buenos no consiguen trabajo: la brecha en habilidades y qué pueden hacer las compañías”].

Cappelli argumenta que no hay escasez de candidatos cualificados, pero hay un montón de razones por las que los líderes de las compañías se retrasan en la selección, incluyendo: una búsqueda del candidato perfecto cuando con uno muy bueno ya bastaría, la negativa a pagar un salario competitivo por puestos difíciles de cubrir, y una excesiva confianza en los programas de software que dejan fuera a muchos candidatos cualificados.

Dice que los programas a menudo descartan a gente perfectamente válida porque las cualificaciones que se exigen para el empleo son exageradas, poco realistas o simplemente innecesarias.

Cappelli cita un ejemplo en que un manager reveló que su organización tenía 25.000 candidatos para un empleo básico de ingeniería, pero ninguno se consideró válido. En otro caso, un empleador buscaba personas para un puesto de marketing y se pedía experiencia en el mercado de la producción de aceitunas verdes. Por lo visto, no era suficiente tener experiencia en la producción de aceitunas negras, ironiza Cappelli.

Un factor que contribuye a la dependencia del software es que muchas funciones de RH han sufrido fuertes recortes durante la crisis, y los managers de RH han quedado sobrepasados, según Roberta Chinsky Matuson, Presidenta de la consultora de RH con sede en Massachusetts Resource Solutions. Los programas de software pueden ser de ayuda, dicen los expertos, siempre que se usen para descartar a candidatos muy poco cualificados para un puesto. Pero también tendría que seguir habiendo espacio para poder considerar a los candidatos no tradicionales, como por ejemplo un ejecutivo de Finanzas despedido de una constructora que busca aplicar sus conocimientos financieros en otros sectores.

“Creo que hay que volver al trato humano. Las organizaciones tienen que usar una combinación de herramientas,” opina Matuson. “Si buscan entre 25.000 candidatos y no encuentran al suyo, es que tienen un problema.”

Por otra parte, Cappelli y los desarrolladores de software dicen que el software de selección en si no es el problema. El problema es que los responsables no piensan debidamente qué preguntas y características deben emplear en dicho software, y cuáles deberían deshabilitar. Además, los requisitos para el trabajo y las descripciones a menudo están mal redactados.

“Si no piensas bien lo que intentas conseguir, dejas que la tecnología te mande en vez de mandar tú a la tecnología,” afirma Gerry Crispin, consultor de RH y fundador de CareerXroads, con sede en Nueva Jersey. “La tecnología no tiene cerebro. Sólo está ahí esperando a que la usemos.”

Elaine Orler le da la razón a Crispin. “No es que la tecnología sea mala. De hecho ahora tiene más potencialidades que nunca,” añade.

Neal Bruce, Vicepresidente de gestión de producto en Peoplefluent, un programa de software de selección, explica que los empleadores cometen errores evidentes al implementar el software. El problema clave: tomar un sistema en papel mal diseñado y anticuado y aplicarlo online.

“Un currículum es en realidad una mala representación de una persona y de su capacidad de hacer un trabajo. Al mismo tiempo, la descripción de un puesto suele ser una terrible representación del trabajo. Cuando le pides a un sistema que te ponga en relación una cosa mala con otra terrible, las probabilidades de que salga algo bien son muy bajas,” dice Bruce.

A menudo, los managers no piensan bien los requisitos del empleo antes de introducirlos en el software, según Bruce. Por ejemplo, si fijan una experiencia mínima de ocho años, los candidatos que tengan menos quedarán automáticamente fuera. En lugar de ello, pueden configurar el software para que evalúe los años de experiencia como un criterio más, entre otros, y clasifique a los candidatos según un rango mucho mayor de cualificaciones, añade.

Otro error común es que los managers intenten medir características más personales de un candidato, como su nivel de empatía, amabilidad o su inventiva. Los managers pueden tener expectativas demasiado altas respecto a las puntuaciones en dichas características, en vez de fijar límites basándose en opiniones de expertos en Psicología y Conducta, explica Bruce.

Según Bruce, las compañías más grandes a menudo tienen más problemas con las preguntas para descartar candidatos. Con tantos seleccionadores y tantas solicitudes de empleo llegando, a veces no tienen el tiempo o la expertise para adaptar los sistemas a las necesidades específicas de un departamento.

“Es un sistema complejo – evaluar a los candidatos y fijar los límites adecuados para descartarlos, sabiendo qué está bien y qué está mal,” dice Bruce. “Y las compañías más grandes tienen que esforzarse más porque tienen el problema añadido de ser una marca conocida. Reciben más solicitudes por cada puesto, así que es aún más importante tomarse el tiempo necesario para diseñar bien las herramientas.”

Susan Vitale, Responsable de Marketing en el desarrollador de software de San Francisco iCIMS, explica que las compañías deberían hacer que primero sus mejores empleados respondieran a las preguntas pensadas para el software en las solicitudes de empleo, y entonces ver cuántos de ellos reciben buena puntuación. Si las actuales estrellas de la empresa suspenden, es evidente que hay algo que no funciona con las preguntas, dice.

También les pide a sus clientes que repiensen su proceso de selección cuando compran el software iCIMS para que no cometan los mismos errores online que cometían en papel. “Explicamos a los clientes que es una gran oportunidad para revisar su proceso… Pero algunas [organizaciones] se limitan a firmar el contrato. Realmente no quieren mejorar sus métricas,” cuenta Vitale. “Creo que gran parte del trabajo se puede conseguir con sólo reformular las descripciones de los puestos. Aunque parezca una tarea inmensa, se puede avanzar mucho si se hace bien.”

Además, muchos desarrolladores de software dicen que los empleadores no utilizan algunas de las herramientas básicas, como las notificaciones que informan a los candidatos de que su solicitud ha sido recibida, o las que los mantienen informados del estado de su candidatura.

En un contexto económico difícil, parece que los empleadores están en un lugar privilegiado. ¿Por qué les debería importar si algunos candidatos se disgustan por el proceso, especialmente si acaban el proceso con un montón de buenos candidatos?

Sin embargo, Crispin afirma que el impacto de tratar mal a los candidatos es mucho mayor de lo que los empleadores creen. Ahora es más fácil que nunca hablar mal del empleador online. “Desde luego cada vez más empresas están empezando a reconocer que se deben centran en ello, ya que los candidatos que no han recibido un buen trato tienen mucha voz,” comenta Crispin. “Antes, si un empleador no me trataba bien y me decía ‘No estás contratado’, no tenía recursos. Pero hoy, puedo dejar comentarios en páginas como Glassdoor. Puedo pedir a mis 500 amigos en las redes sociales que no compren un producto, y algunos hasta me harán caso. Tengo muchos más recursos que antes.”

Crispin, como Cappelli, cree que es importante que los empleadores se den cuenta de que si su proceso de candidaturas es pesado o desagradable, también están perdiendo tiempo y dinero al no cubrir un puesto de trabajo rápida y eficientemente. “La primera prioridad para los empleadores debe ser comprender el valor real de un candidato,” afirma Crispin. “Si le tratas mal, ¿cuánto estás perdiendo en términos de ventas y retención?”

“Deberíamos estar analizando el impacto de cada stakeholder en el proceso. Una vez hecho, creo que veremos como el candidato tendrá cada vez más y más impacto,” añade.

Al mismo tiempo, Elaine Orler cuenta que el software puede ayudar mucho al proceso, permitiendo a los empleadores descartar a candidatos que es obvio que no cumplen los requisitos y así acotar la búsqueda entre candidatos más adecuados. Por ejemplo, se puede pedir a los mejores que respondan a un cuestionario online más completo o que participen en una entrevista por teléfono o vídeo, una de las últimas tendencias en el diseño de software de selección.

“Los sistemas pueden ayudar directamente ahí donde se necesite centrar la atención,” concluye.


* McSherry Breslin, Meg. “Can you handle rejection”. Workforce Magazine, 04/10/2012 (Artículo consultado on line el 24/10/2012).

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/article/20121004/NEWS02/121009968/can-you-handle-rejection#

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