El tamaño óptimo de la empresa es un mito ya que manda el mercado y sus cambios son constantes.

Adaptar los medios de la empresa a la evolución de la demanda es algo evidentemente necesario. Cuando las cosas van bien, nunca aparecen problemas y casi nunca hay un no cuando te piden más personal en un departamento. Siempre existen razones convincentes y como el negocio funciona, pues adelante. Muchas veces, cuanto te das cuenta, has sobredimensionado la organización. Ahora la tortilla ha dado la vuelta, la demanda cae y te ves obligado a reducir personal. Son, sin duda, las decisiones más difíciles que un directivo debe afrontar. Pero tienes que hacerlo para evitar males mayores. Si no despides hoy a cien personas, por ejemplo, puedes tener que despedir el doble o el triple en poco tiempo. Lo importante es saber conjugar esta decisión desagradable con la motivación necesaria para la gente que se queda, que perciba que la empresa debe seguir y que todos estamos comprometidos en ello. No es fácil...". Así se expresaba esta semana un alto directivo catalán de una multinacional. A buen seguro que su reflexión es compartida por muchos colegas en estos momentos de travesía del desierto.

La necesidad de decidir el recorte parece presentarse de repente, de forma inesperada, y no debería ser así, ya que un conocimiento profundo de la plantilla debería enviar señales de alerta. ¿Qué hacer?, ¿por dónde cortar?, ¿un porcentaje en cada departamento?, ¿a partir de una edad?, ¿jóvenes con menor coste de despido?... El abanico de posibilidades es amplio y ahí el departamento de recursos humanos es clave y debe evitar parches. Pero no es fácil, porque la maraña suele ser grande.

"En los tiempos de bonanza es cuando se debería abordar con calma un análisis de dimensionamiento de los departamentos de una compañía. Las empresas en estos años buenos han crecido de forma desordenada, incluso cayendo en duplicidades y disfunciones y a la hora de tener que reducir plantilla por imperativos del ciclo y del mercado, si se han hecho los deberes, se minimizan los errores. Si no, los habrá y lo que está en juego es el futuro de la firma", explica Fernando Guijarro, director del área de consultoría de Hudson.

Los errores más habituales en que caen las empresas al afrontar la reducción de plantilla los divide en cinco grandes apartados.

El primero tiene que ver con el tiempo. "No debes precipitarte en la decisión, lo más importante es contrastar la tendencia en los pedidos. Cuando ves que llegas al punto de no retorno, es el momento de tomar la decisión. Un retraso puede salir muy caro, aunque se debe distinguir, ya que no es lo mismo una empresa en la que el coste del personal suponga un 60%, por ejemplo, que debe ser muy ágil, que en otra en la que esté en el 25%".

El segundo aspecto que aborda es cómo hacerlo. "Quien opta por aplicar la estrategia del gota a gota hunde el estado de ánimo de toda la plantilla y merma aún más la productividad. Lo ideal es hacerlo de una vez y con un horizonte temporal en el que se asegure ausencia de despidos. En realidad hay que hacer un paquete completo, en el que es bueno que haya outplacement.Este soporte externo es muy indicado para personas que llevan mucho tiempo trabajando en la empresa y no conocen el mercado laboral".

Afirma que la comunicación es el tema más delicado.

Transparencia o no transparencia, es el primer dilema. "Hay que tener preparado un plan de comunicación en cascada y un discurso básico que deben hacer suyo todas las personas que van a participar en el proceso. Hasta que no esté todo ligado no se debe decir nada. Ciertamente esto suscita incertidumbre en la plantilla, pero es menos malo que adelantar acontecimientos que luego no se produzcan". Con todo, acortar el tiempo de incertidumbre parece aconsejable.

El cuarto aspecto que trata es la implicación de los mandos intermedios, "que son los que están en contacto con la gente. Se les debe dotar de preparación para comunicar y controlar, sobre todo, que el discurso básico que transmiten a los colaboradores sea el mismo". Todo hay que decirlo, si este discurso repetitivo no se cuida mucho, puede sonar esperpéntico, tras haber escuchado ya a algunos mandos. También el tiempo aquí es clave.

Y, por último, habla del proyecto de futuro. Se trata de vender algo que sea ilusionante, para la plantilla que se queda, normalmente en situación de bajo tono. "Es duro - reconoce Guijarro-,pero si no somos capaces de vender algo ilusionante, la gente se pregunta qué sentido tiene trabajar ahí, ya que teme que vaya a cerrar la empresa".

Por último, reconoce que "no hay un algoritmo que permita saber la dimensión óptima de un departamento o de un proceso, pero sí una serie de indicadores que aproximan a él. Dependen de la actividad y de la cadena de valor de cada empresa. Por ello, la flexibilidad es clave".

Retener a los mejores a pesar de los recortes

"Los estudios de dimensionamiento del factor humano permiten efectuar un ajuste o dotación de recursos a las necesidades reales del negocio y se deben abordar desde una visión de los recursos humanos considerando, además de criterios cuantitativos, los cualitativos que permitan considerar otros factores como la identificación del talento para retener los mejores profesionales", segúnse apunta desde Hudson.

Su análisis consiste en el estudio cuantitativo (volumen/ carga de trabajo) y cualitativo (calidad del trabajo) de los distintos departamentos, considerándolos como " unidades de negocio interdependientes" que cuentan con recursos materiales y humanos, que constan de una serie de procesos, sistemas de gestión y herramientas para transformar y consumir estos recursos y que finalmente generan unos productos y servicios a clientes, internos y externos. En este sentido, permite a la dirección:

Analizar el reflejo del plan estratégico y objetivos de la compañía en el mapa organizativo, permitiendo planificar las plantillas en función de esta estrategia.

Identificar, evaluar y estimar el impacto y criticidad de los cambios que abordar a nivel departamental y organizacional segúnla estrategia.

Identificar y seleccionar a profesionales claves para la organización. La retención del talento es una de las garantías del éxitoempresarial.

Crear una estructura y organización flexible que favorezca una mayor adaptabilidad a los cambios rápidos y constantes en el tiempo en función de las demandas del mercado.