Un máster interuniversitario enseña a rastrear, analizar y convertir la información en conocimiento para ganar en competitividad en las empresas. Se trata de una traslación a la empresa privada y a otras organizaciones de lo que hace el Centro Nacional de Inteligencia.

Se necesitan analistas de inteligencia. Suena extraña la aseveración que se realiza desde algunas cátedras universitarias por el concepto mismo –¿qué quiere decir analista de inteligencia?– y por el hecho de que en los tiempos que corren alguien hable de hipotéticas salidas laborales, aunque sea con prudencia. Con un considerable retraso con respecto a los países punteros en esta disciplina (Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Francia...), en España se empieza a abrir paso esta profesión que, en una definición muy genérica, consiste en obtener y convertir la información en conocimiento, en valor añadido, en inteligencia. Una traslación a la empresa privada y a los gabinetes públicos de lo que es el Centro Nacional de Inteligencia (CNI).

El despertar –aunque lento– de esta especialidad se refleja en la próxima edición, por primera vez en Barcelona, del máster interuniversitario en Analista de Inteligencia, que arrancará en septiembre en un proyecto conjunto de la Universitat Autònoma, la Universitat de Barcelona, la Rey Juan Carlos y la Carlos III. Y con el impulso y la participación del CNI con varios profesores. Después de tres ediciones en Madrid, recala este año en Catalunya con el objetivo de conectar con el tejido empresarial catalán.

El planteamiento puede parecer propio de una película de James Bond pero, como explica Fernando Velasco, doctor en Filosofía y director del máster, el análisis de inteligencia es una disciplina académica, que enseña todas las metodologías de análisis para saber interpretar el vasto mundo de la información y de la desinformación, y convertirla en valor estratégico para que las empresas puedan competir en un mundo globalizado. Algunas de las grandes multinacionales españolas ya cuentan con unidades de análisis de inteligencia competitiva, aunque ni lo dicen ni aparecen en sus organigramas públicos. Pocas, si se compara con las que existen en otros países.

El monitoreo de internet, donde lo que se ve es sólo la punta de un gran iceberg, con un constante cruce de datos. La atención a las fuentes “humanas”, con todo lo que se dice en conferencias, coloquios, prensa. El escaneo de los medios de comunicación, radios, televisiones, tertulias, programas y la lectura entre líneas de los diarios. La inteligencia de las señales con la utilización de los satélites para informarse sobre lo que hacen los competidores. Estos son algunos de los instrumentos sobre los que se aplican los diversos tipos de análisis, pero lo importante, explican los profesores consultados, es la capacidad de saber mirar con la cabeza fría, escuchar lo que dicen y no dicen las señales con prudencia, visión de conjunto y mente abierta.

No es necesaria una formación previa determinada. Los organizadores del máster señalan que hay sociólogos, historiadores, bibliotecónomos, arquitectos... porque de lo que se trata es de aprender los métodos y de tener una estructura mental capaz de mirar más allá. Es evidente que la primera pregunta que surge es si no es mejor que una empresa que quiere expandirse cuente con especialistas en su área para preparar los planes. La respuesta –según señalan las fuentes consultadas– es que un especialista puede ser bueno para la elaboración de un plan de empresa, pero no siempre para el dibujo de una cosmogonía que dé mayores herramientas e ideas para competir. Uno de los sectores que más demandan el analista de inteligencia, por ejemplo, es el farmacéutico, por las fuertes inversiones a largo plazo que deben realizar.

La aplicación al mundo privado de la inteligencia entendida como el servicio a la seguridad del Estado no es, ni mucho menos, nueva. Basta decir que tras la Segunda Guerra Mundial y con la disolución del ejército japonés, sus oficiales pasaron a formar parte de los departamentos de economía, comercio y negocios y aplicaron sus técnicas de trabajo. Pero, de nuevo, no hay que pensar en guerras, ni caer en el jamesbondismo ni hablar de prácticas ilegales o alegales. Velasco recuerda que el buen analista es aquel que sabe encontrar las fuentes, evaluar la información y también protegerla.

El gran ejemplo de falta de inteligencia, explica, es la crisis económica actual. ¿Es que no hubo análisis sobre lo que iba a pasar? ¿Es que los hubo pero no se hizo caso de ellos?, se pregunta. Pero, evidentemente, este no ha sido un mal exclusivo de España.

Las corporaciones españolas, especialmente las multinacionales, empiezan a incorporar a este tipo de profesionales y desde las universidades –la Pompeu Fabra tiene un posgrado on line– se plantea también la conveniencia de crear empresas que ofrezcan servicios de inteligencia como las hay en otros países (véase la información adjunta). Empresas en las que se mezclan la consultoría con el think tank, la vigilancia tecnológica y también la seguridad.



La 'CIA en la sombra'

En Estados Unidos, el análisis de inteligencia y las empresas que se dedican exclusivamente a ofrecer este tipo de servicios –que en muchas ocasiones incluye también la seguridad– hace tiempo que funcionan, pero aun así quedan envueltas en ocasiones en polémica o en halos de misterio.

Una de las más conocidas es Stratfor, especializada en prospectiva geoestratégica, que desde algunos sectores se la conoce como la CIA en la sombra. Su fundador y presidente es el conocido filósofo y ensayista George Friedman, autor, entro otros ensayos, de Los próximos cien años (Destino). Stratfor se vio envuelta en la polémica después de que Wikileaks se hiciese con millones de correos electrónicos de la compañía.

El pasado mes de junio se publicó en Estados Unidos el libro ExxonMobil and American Power, de Steve Coll, que retrata a una corporación tan enorme y poderosa que puede decirse que tiene su propia política exterior.

Según reseñaba en The New York Times, la multinacional petrolera dirige esta política exterior desde un departamento de estrategia política propia, cuyos intereses en muchas ocasiones no coinciden con los de la diplomacia de Washington. Uno de los ejemplos fue el escaso entusiasmo que mostró Exxon por la invasión de Iraq, ya que prefería la estabilidad de la zona para hacer sus negocios.

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