Las empresas desperdician 700 millones anuales por gestionar mal la retribución de sus directivos. El problema yace en que la remuneración y el desempeño se tratan de forma separada y los salarios variables se vinculan a unos supuestos objetivos difíciles de establecer y evaluar, es decir, arbitrarios.

El sol no calienta igual para todos. Mientras la reforma laboral aprobada por el Gobierno facilita la rebaja generalizada de sueldos en España, las cúpulas de las empresas cotizadas en Bolsa, no sujetas a convenio, siguen hinchando sus retribuciones, como si las organizaciones que dirigen no vivieran la crisis.

Son las ineficiencias de las políticas remunerativas que existen en España. La consultora de recursos humanos PeopleMatters estima que del millar de ejecutivos cuyos ingresos se sitúan por encima de un millón de euros en las principales empresas cotizadas y las multinacionales presentes en nuestro país, esos que les suponen un coste de 1.000 millones de euros, les generan a las compañías una pérdida de 700 millones de euros anuales. ¿Cuál es su principal error? Susana Marcos, socia de la consultora, lo ve claro: La retribución y el desempeño se tratan de forma separada y los salarios variables se vinculan a unos supuestos objetivos difíciles de establecer y evaluar, es decir, arbitrarios.

Según Marcos, la mala gestión de la política retributiva les cuesta a las empresas grandes y medianas el 30% de su masa salarial (6.800 euros por empleado y año), porcentaje que en el caso de los directivos se eleva al 70%. “Hay mucho dinero en juego y se pueden hacer grandes cosas con él si se diseña una estrategia remunerativa en función de la aportación de los empleados a la compañía. La crisis nos está llevando a trabajar en la fijación de objetivos del personal en las empresas y la reforma laboral, que supone el paso de la división por categorías a grupos en las plantillas, obligará a revisar las remuneraciones en las organizaciones”, afirma la socia de PeopleMatters, en la creencia de que reducir los salarios no es la mejor forma de recortar los gastos de las empresas, ni la más rentable.

En tiempos de crisis, el fallo generalizado de las empresas es rebajar los salarios de sus empleados en vez de controlar los costes que generan y establecer una política de retribución flexible, que no supone mayores gastos para las empresas y sí mayor sueldo para la plantilla por las exenciones en el IRPF, asegura Juan Rafael Bonilla, director de recursos humanos de CLH. A su juicio, las empresas pecan al creer que todo se paga con dinero contante y sonante. “El salario emocional hay que tenerlo en cuenta, sobre todo la conciliación familiar y los beneficios sociales”. “Pueden llegar a suponer el 30% del salario de una persona”, calcula Marcos.

Y es que “los costes de una mala contratación pueden llegar a representar hasta dos veces el salario anual del empleado”, advierte Javier Tovar, consultor de MOA BPI Group. Y no solo son contantes y sonantes, como la baja productividad, la escasa eficiencia o el absentismo; al coste para el negocio se suma el daño a la imagen de la empresa y a su credibilidad interna, añade.

Por eso, para Tovar, de nada sirve un diseño retributivo excelente sin una comunicación e implantación correcta. Un buen plan de compensación necesita alinearse con la estrategia del negocio y, además, soportar los cambios frecuentes a los que este se enfrenta.

“Una buena política retributiva debe tener en cuenta los objetivos de la empresa, la cultura a fomentar, las necesidades de los empleados, qué queremos potenciar en la compañía y cómo lo vamos a pagar”, afirma David Gill, director de recursos humanos de Baker & McKenzie. El programa de recompensa de los 350 empleados de la firma de abogados en España se basa en potenciar el carácter internacional del bufete, apalancar la cultura de la casa, la meritocracia, la formación y el desarrollo y la retribución flexible, indica Gill, no sin antes recordar que fue Christine Lagarde, la primera directora general del FMI, quien estableció al programa de competencias cuando presidía Baker & McKenzie.

En el caso de CLH, el objetivo de su plan de compensación es rejuvenecer y tecnificar la plantilla, explica Bonilla. A principios de la década de los años dos mil la compañía diseñó una estrategia retributiva basada en la contribución de cada empleado a su puesto de trabajo, a partir del estudio de sus 1.600 trabajadores.

La clave del éxito de una estrategia de compensación es pensar en ella como un elemento más del negocio de la empresa, recomienda PeopleMatters, que forma a profesionales en retribuciones a través de la certificación internacional GRP.



Estrategia de compensación

Claves para diseñar una política retributiva eficiente, según Enrique Tapia, director de compensación de Gas Natural Fenosa.

  • - Conocimiento de las necesidades de la empresa.
  • - Compensación total, con elementos dinerarios y no dinerarios.
  • - Invertir en retribución siempre que empresa y empleado se beneficien
  • - Pagar de forma diferencial a los trabajadores, en función de su contribución a los resultados.
  • - Fomentar la cultura del compromiso con los objetivos de la empresa, donde la aportación personal y del equipo son fundamentales.
  • - Evaluar sistemáticamente los resultados y adaptarlos a la situación de la empresa.

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