En Reino Unido es común que los cargos de Presidente y de Director General en una misma empresa los ejerzan dos personas distintas. Este artículo del Financial Times expone los matices de la compleja relación entre ambos perfiles y también la evolución que ha tenido la dirección de las empresas en los últimos años.

“Yo soy el Presidente, tú eres el Gerente y harás lo que yo te diga.” Esta frase, que data de los años 60, pertenece a una era en que muchas de las mayores empresas británicas eran dirigidas por un Presidente que tenía un poder casi absoluto. Él –casi nunca ella– era de hecho presidente y director general, aunque este segundo título no se usaba mucho en esa época.

Hoy en día la situación no podría ser más diferente. La mayoría de compañías las lidera un director general y, junto con él o ella, hay un presidente que suele trabajar a tiempo parcial y ser “independiente” –es decir, que muchas veces no es una persona que hubiera trabajado para la organización antes de su nombramiento o que tuviera relaciones comerciales con la misma.

Este ha sido uno de los mayores cambios en la dirección de empresas británica que ha tenido lugar desde los 60 y ha situado al Reino Unido en un camino distinto de otros países industrializados. En EEUU, a pesar de un reciente incremento del número de presidentes independientes, la mayoría de empresas combinan los dos puestos en una misma persona. Existe un cierto escepticismo sobre el modelo británico, tanto entre académicos como entre líderes empresariales, sobre todo porque puede llevar al conflicto y a una confusión de las responsabilidades en la cima.

¿Lo hacen bien en Reino Unido? ¿Consigue esta estructura de división unas empresas con mejor rendimiento? La respuesta es clara, como demuestra un estudio que he conducido en nombre de Spencer Stuart, una firma de selección de ejecutivos, sobre la evolución de las juntas directivas en los últimos 50 años.

La mayoría de los actuales y antiguos presidentes o inversores institucionales británicos que fueron entrevistados para el estudio declaran que el sistema británico es el mejor. Su visión es que demasiada concentración de poder en la cima es peligrosa y que dicho riesgo no se puede compensar con la práctica de EEUU de nombrar a un gerente entre los miembros de la junta externos para actuar como un contrapeso parcial con el presidente/director general. “Tiene que haber un presidente cuya responsabilidad sea contratar y despedir al director ejecutivo,” declaró un entrevistado.

Otra persona recordó lo sola que se sintió cuando ejerció de presidenta y directora general a la vez. “Acabas hablándote a ti mismo y eso no es muy saludable. Crees que tienes muchos amigos pero en realidad no los tienes,” dijo.

Pero también se reconoce en el estudio que la interconexión entre el presidente y el director ejecutivo del sistema británico es difícil de gestionar. Muchos presidentes han trabajado en juntas disfuncionales, y el origen del problema a menudo yace en una relación insatisfactoria entre las dos personas que hay en la cima.

Un nuevo presidente puede asumir su cargo poco después de haber trabajado como director ejecutivo en otra empresa, y esa puede ser una transición extraña que precisa de mayor preparación y formación de la que normalmente se ofrece. Como director general, él o ella estaba acostumbrado a llevar la batuta y probablemente le gustaba ser el centro de atención y tener el status que comportaba el puesto.

Retirarse para desempeñar un rol consejero requiere un grado de autocontrol que puede no ser siempre bienvenido. Esa puede ser la razón por la que algunas compañías han nombrado a exdirectores financieros como presidentes en vez de a exdirectores ejecutivos –aunque una trayectoria en finanzas no aporte necesariamente la amplia perspectiva estratégica que se requiere de un presidente.

El dilema al que todos los presidentes se enfrentan es el grado en el que se debe intervenir. En un extremo están los presidentes que, quizás por su personalidad o por un conocimiento insuficiente del negocio, no son capaces de hacer frente a un director ejecutivo dominante. En el otro extremo se encuentran los presidentes que tienen la tentación de poner en duda al equipo ejecutivo.

“Es un equilibrio muy delicado,” señaló otro entrevistado para el estudio. “El presidente ha de ser cercano al director ejecutivo aunque, de vez en cuando, debe dejar claro a la junta que es escéptico ante ciertas propuestas. Confías en él cuando se alía con el director general, pero sabes que no siempre será así.”

Es difícil saber de antemano cómo trabajará alguien que es nuevo en el rol de presidente. Como afirmó un presidente entrevistado: “Como ideal, quieres un director general dinámico y un presidente sabio y más prudente, pero conseguir esa combinación es algo fortuito –no es lo que sucede en muchos casos.”

Otro comentó: “Lo más importante es que el presidente tenga los intereses de la empresa en su corazón y no otros –ni motivaciones políticas ni personales por encima o subyacentes a su función.”

El presidente tiene que estar cualificado en aptitudes y experiencia para gestionar la compañía en una emergencia, si por alguna razón el director ejecutivo no puede desempeñar su función y todavía no se ha definido a un sucesor.

¿Cómo de importante es el conocimiento del sector en el que la empresa compite?

Un entrevistado dijo que el respeto mutuo necesario entre el presidente y el director ejecutivo “no se da si el presidente no entiende el sector de la organización en cuestión. Si eres ignorante, puedes acabar siendo una marioneta.”

Otro informe reciente de David Walker sobre el gobierno corporativo en instituciones financieras, sugería que al nombrar a los miembros de su junta algunos bancos habían dado demasiada importancia a la independencia en detrimento del conocimiento.

Walker señalaba que las juntas directivas de los bancos que habían nombrado a un director ejecutivo saliente como presidente, desviándose de los criterios de independencia establecidos en muchos códigos de dirección de empresas, habían tenido un desempeño relativamente bueno durante la crisis financiera.

La banca es un sector especial y no se quiere afirmar, por ejemplo, que una empresa farmacéutica funcionará mejor si su presidente es un experto farmacéutico. El haber trabajado en un sector no es garantía de que el seleccionado vaya a ser un buen presidente; eso depende mucho más de sus cualidades personales.

No obstante, el estudio sugiere que el conocimiento del negocio, o por lo menos la experiencia en un sector relacionado o similar, debería tener más peso en el nombramiento de un nuevo presidente.

Emergieron dos conclusiones más del estudio de Walker: la primera es que el rol del presidente ha adquirido una mayor importancia en los últimos años.

Tal como afirmaba uno de los entrevistados: “Los presidentes se están viendo obligados a trabajar mucho más duro y a veces tienen que asumir el papel de ser la imagen de la empresa, lidiando con los grupos de interés externos y  con los accionistas.”

Esto es más obvio en tiempos de crisis, como sucedió en British Petroleum (BP) el año pasado, pero cada vez que una gran empresa es atacada por los medios, el presidente suele encontrarse en la primera línea de fuego.

La segunda conclusión del estudio es que demasiados presidentes han sido nombrados sin tener las capacidades necesarias para hacer bien su trabajo.

Dichas habilidades, que se presentaban en el informe de Walker, son en parte innatas, como la resistencia, el coraje y el ser abierto a las nuevas ideas, y en parte adquiridas, como la empatía, el escuchar todos los puntos de vista, llegar a conclusiones sin aparentar dominio y construir confianza en los compañeros.

Los buenos presidentes siempre serán difíciles de encontrar pero una mejor preparación y mayor énfasis en las habilidades adquiridas del trabajo hacen que sea más probable que una junta directiva funcione bien.


* Owen, Geoffrey. “A very Britsh split at the top”. Financial Times, 14/03/2011 (Artículo consultado on line: 09/05/2011).

Acceso a la noticia: http://www.ft.com/cms/s/0/4df82c12-4e6e-11e0-98eb-00144feab49a.html#axzz1GqohjU5e

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