El modelo de gestión del FC Barcelona se estudia en todo el mundo por sus éxitos y por el papel que juegan también sus socios en la toma de decisiones. The Economist, pocos días antes de la final de Wembley, se fija en la importancia de la cantera y de jugar en equipo, pero también en los grandes ingresos que genera cada año el Barça o en cómo promociona su marca.

Un debate muy popular entre los apasionados del fútbol es sobre si el Barcelona –Barça para sus aficionados– es el mejor club de fútbol que el mundo haya visto. ¿Es mejor que el Santos de los años 60 (donde jugaba Pelé)? ¿O que el AC Milan de los 90? La respuesta es gloriosamente incierta. Pero el Barça es seguramente el mejor equipo del mundo ahora mismo: el estándar contra el que otros futbolistas se tienen que medir. Solo hay que fijarse en las pruebas. El Barça recientemente derrotó a su eterno rival, el Real Madrid, para ganar la liga española. Presume de tener el mejor jugador del mundo: Lionel Messi. Irá a la Final de la Liga Europea de Campeones en Wembley el 28 de mayo como claro favorito (aunque sería una estupidez subestimar al Manchester United).

El Barça también es una máquina de hacer dinero. Es el número dos en la liga de Deloitte de los clubes de fútbol con más ingresos del mundo, por detrás del Real Madrid; se embolsó 398 millones de euros en la temporada 2009-10 (el Real Madrid 439 millones).  Ha doblado sus ingresos en los últimos cuatro años. El año pasado el Barça firmó un acuerdo de patrocinio de 5 años con Qatar Sports Investment por un mínimo de 165 millones, lo que implicaría incluir un logotipo comercial en la camiseta del equipo por primera vez. El Barça y el Real Madrid también juegan con ventaja ya que reciben una enormemente desproporcionada parte de los beneficios de las emisiones de televisión de la liga española. Dicho todo esto, nadie sabe cuán rentable es el Barça, ni cuán endeudado está.

¿Cómo un club con sede en uno de los puntos negros de desempleo de Europa se ha convertido en el más poderoso del deporte más popular en el mundo? Una respuesta obvia es que el Barça juega como un equipo en un deporte que tiene demasiadas prima donnas. Mantiene la pelota en movimiento, domina la posesión y presiona constantemente a sus oponentes. Pero hay una respuesta menos evidente también, y que tiene implicaciones más allá del terreno de juego. El Barça ha aportado una solución distinta a algunos de los problemas más conflictivos de la teoría del management. ¿Cuál es el equilibrio correcto entre las estrellas y el resto de la humanidad? ¿Se debería comprar el talento o cultivarlo y hacerlo crecer? ¿Cómo se puede aprovechar el entusiasmo de los consumidores para promocionar la marca? Y ¿cómo se combinan las ventajas de las raíces locales con las de una repercusión global?

El Barça pone más énfasis que cualquier otro gran equipo en formar a sus propios jugadores. Otros equipos de fútbol a menudo parecen las Naciones Unidas –el once inicial del Arsenal, por ejemplo, a veces solo incluye a dos británicos nativos. Por el contrario, en el Barça todavía predominan los jugadores locales y en el vestuario a menudo se habla catalán. Ocho de sus jugadores estrella son producto de su escuela de fútbol, La Masia. Eso incluye a Messi, un argentino que se trasladó a Barcelona siendo un niño, y al entrenador del equipo, Josep (“Pep”) Guardiola. La Masia es única entre las escuelas de fútbol. Es un internado que pone tanto énfasis en la formación del carácter como en las habilidades futbolísticas. A los estudiantes se les enseña sin tregua la importancia del espíritu de equipo, el autosacrificio y la perseverancia. También aprenden que el Barça es “más que un club:” es la encarnación del orgullo catalán que mantuvo vivo el espíritu de la región durante el tiempo en que España sufría el régimen fascista de Franco. Los aficionados a menudo sostienen pancartas proclamando que Catalonia is not Spain (“Cataluña no es España”).

El Barça ha usado la idea de que es “más que un club” para cultivar una relación bidireccional con sus aficionados. El club pertenece a sus miembros (“socis” en catalán), que actualmente son unos 150.000, en vez de accionistas o magnates extranjeros. La directiva responde ante una asamblea formada por 2.500 socios elegidos al azar y 600 miembros senior. El club acoge a muchos otros deportes además del fútbol y tiene un museo muy popular en Barcelona. Tras una victoria reciente, más de un millón de personas salieron a celebrarlo.

El estilo de liderazgo en el Barça concuerda con las ideas de dos teóricos admirados. Boris Groysberg de Harvard Business School, ha advertido que las organizaciones están demasiado obsesionadas con contratar estrellas en lugar de desarrollar equipos. Groysberg condujo un fascinante estudio sobre analistas de Wall Street de éxito que iban saltando de compañía en compañía. Descubrió que dichos analistas que cambiaban constantemente de empresa vivían un declive importante en su rendimiento. A pesar de su arrogancia, parece que su éxito dependía tanto de sus compañeros de trabajo como del talento innato. Jim Collins, autor de Good to Great (“Empresas que sobresalen” en castellano), argumenta que el secreto de un éxito corporativo a largo plazo yace en cultivar un conjunto de valores distintivos. A pesar de toda la habladuría sobre diversidad y globalización, eso normalmente significa promocionar a los de dentro y echar profundas raíces locales.

Un nombre bonito

El Barça también ha abierto camino haciendo crecer su marca –una ardua tarea en la era de Internet, en la que el cotilleo abunda y la confianza es escasa. La proporción de marcas en las que los consumidores confían cayó de un 52% en 1997 a un 22% en 2008, según Y&R, una agencia de publicidad, y las formas tradicionales de publicidad se están volviendo menos efectivas. Para combatir ese problema, algunas firmas intentan involucrar a los consumidores en el desarrollo de sus marcas. Lego, el fabricante de ladrillos de juguete, invita a aficionados de Lego a su sede central para trabajar junto con sus diseñadores. Asda, una cadena de supermercados, pide a compradores habituales que sugieran lo que se debería vender. Pero hasta ahora nadie ha ido tan lejos como el Barça al darles a sus clientes una voz directa en la toma de grandes decisiones.

El Barça también ha cometido errores. El intento del equipo de aumentar su red de reclutamiento abriendo una academia de fútbol en Argentina ha sido abandonado. Los más tradicionalistas se muestran preocupados porque según ellos se está vendiendo su alma catalana para buscar acuerdos comerciales fáciles pero insustanciales. Y el fútbol es un negocio impredecible. El equipo pasó una mala racha a principios de los 2000; otro bajón podría hacer desaparecer a sus aficionados extranjeros más volátiles o, peor aún, que cambien su lealtad hacia el Chelsea. Eso podría causar que los ingresos del Barça cayeran en picado. Pero por el momento el club está en lo más alto: un ejemplo no solo de proezas deportivas sino también de un management inteligente.



* “The Catalan Kings. The management secrets of Barcelona Football Club”. The Economist, 19/05/2011 (Artículo consultado on line: 23/05/2011).


Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/18709691

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