Entrevista de Cinco Días a Phil Mirvis, Psicólogo empresarial y Profesor de Deusto Business School: "[El nuevo directivo] Tiene que contar con visión periférica a través de la cual pueda ver lo que está pasando en el mercado y sus tendencias."

Phil Mirvis (Ohio, Estados Unidos, 1950) tiene crédito a la hora de disertar sobre los cambios organizacionales en las empresas privadas y de su papel en la sociedad. Mirvis, uno de los profesores del Global Executive MBA de Deusto Business School e investigador sénior en el Boston College para la Ciudadanía Corporativa, entre otras ocupaciones, cree que la crisis financiera internacional se ha producido, básicamente, por el orgullo y la vanidad de sus directivos. Entiende que los ejecutivos tienen que actuar como estadistas y contribuir a unir empresa y sociedad.

¿La crisis financiera ha sido provocada por falta de liderazgo o por un liderazgo mal entendido por algunos directivos?

Las instituciones financieras han crecido desorbitadamente estos últimos años, de muy variadas maneras y a veces con comportamientos amorales. Creo que la crisis se ha producido por el orgullo, la vanidad y la codicia de sus directivos, además de una excesiva visión a corto plazo.

¿Qué es necesario cambiar?

Son necesarios cambios estructurales. La banca comercial y la de inversión deben trabajar conjuntamente de cara a 2020, y para ello tienen que destinar mucho dinero para su transformación. Deben invertir en la comunidad para generar empleo. La nueva pregunta que se deben plantear estas entidades en su política de responsabilidad social corporativa es si su modo de ganar dinero es ético y justo. La respuesta a esta cuestión se ha dado en esta crisis, donde ha quedado demostrado que los recursos se han conseguido sin ética, de manera injusta y sin transparencia.

¿Vivimos en una sociedad o en una economía?

Claramente en una economía. Si los Gobiernos no asisten a una parte de la sociedad, nacen las ONG para cuidarla. Así que durante mucho tiempo han convivido economía, Gobiernos y organizaciones no gubernamentales. La creación de valor no debe ser solo económica, sino social. Es una cuestión a largo plazo que lleva implícito un enorme trabajo de creatividad.

Defina, por favor, el papel del nuevo directivo.

Primero debe ser consciente de sus posibilidades y examinar su propia vida. Tiene que contar con visión periférica a través de la cual pueda ver lo que está pasando en el mercado y sus tendencias. Hay un aserto que dice que se autoproclaman muchas ideas como primeras, pero hay muy pocas que sean únicas. Ver todo en su conjunto puede abrir muchas posibilidades.

¿Incluye también la previsión?

Sí, es un factor fundamental y su objetivo es generar nuevos productos que creen más valor. Hay que tener capacidad para visionar el futuro. Por ejemplo, Jack Welch convirtió a General Electric en una gran empresa con una sólida posición. Era una gran gestor. Pero frente a Welch, Jeffrey R. Immelt, su sustituto, vio que el futuro pasaba por lo verde e introdujo el concepto de la "ecoimaginación". General Electric no está ganando tanto dinero como con Welch, pero su nueva filosofía le está permitiendo soportar la crisis mucho mejor que a sus competidores. Las escuelas de negocios deberían asumir estos principios de liderazgo para luego examinar a los directivos.

¿Qué les aconsejaría a los futuros ejecutivos?

Que usen sus ojos, sus oídos, hablen con los consumidores, con la comunidad, con los que protestan, con los inversores, con todos. Ese proceso provocará ideas. Los ejecutivos tienen que actuar como estadistas. Unir a la empresa y a la sociedad y conseguir que los políticos piensen como los buenos gestores. Si trabajan ese campo, se conseguirá una mayor colaboración. Cada uno tiene su función. Unos gobernar y otros ganar dinero y generar riqueza, pero es necesario que conversen más entre ellos.

A raíz de la crisis, las empresas y sus directivos han perdido la confianza de parte de la sociedad. ¿Cómo se puede recuperar?

Es un problema que requiere de soluciones a largo plazo. La sociedad espera más de las empresas. En la actualidad, las compañías dan trabajo, dinero, impuestos y poco más. Ahora se les pide también que contribuyan a solucionar los problemas sociales.

A lo largo de esta entrevista ha recalcado en varias ocasiones la necesidad de ser previsor y casi visionario. ¿Cómo ve usted el futuro?

Me considero optimista, quizá más bien idealista. Creo a Bill Gates cuando habla del capitalismo creativo. Y a Warren Buffett, que defiende los sueldos responsables.

¿Hay un lado negativo que usted vislumbre?

Sí. Por ejemplo, en Estados Unidos están intentando eliminar la regulación bancaria, a pesar de todo lo que ha sucedido. Los directivos cobran mucho. Su retribución es demasiado alta. No puede ser que en muchos lugares del mundo las personas tengan que subsistir con menos de un dólar al día, mientras algunos ejecutivos tienen sueldos de cuatro o cinco millones de dólares al mes.

 


Gestionar bien y hacer el bien, una rentable oferta

Phil Mirvis defiende que gestionar bien y hacer el bien es una propuesta de valor rentable porque tanto los accionistas como la sociedad estarán contentos. Sin embargo, entiende que no es una oferta ganadora hacer el bien pero no gestionar bien. Asegura que internet es un panel donde están expuestas casi todas las compañías. "Las malas empresas se encuentran rápidamente en la red. Hay millones de personas que nos vigilan." Pone como ejemplo a Toyota. El principal fabricante mundial de vehículos, con plantas repartidas por cuatro continentes, ha reducido considerablemente sus ventas por los problemas laborales en China, donde tiene alguna de sus fábricas. "Si gestionas mal, te descubren al momento", sentencia Mirvis, cuyos conocimientos han servido para formar a buen número de directivos.

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