Google ha puesto recientemente en marcha el Project Oxygen, un método basado en datos cuantitativos para mejorar el desempeño de sus managers. Es producto de muchos meses de análisis y otros tantos de formación, y parece que empieza a dar buenos resultados, tal y como explica The New York Times.

A principios de 2009, los estadísticos de Google se embarcaron en un plan llamado Project Oxygen. Su misión era concebir algo mucho más importante para el futuro de la empresa que el próximo algoritmo de búsqueda o una nueva aplicación tecnológica. Querían lograr mejores jefes. Así que, como sólo un gigante del análisis de datos como Google podría hacer, empezaron a revisar las evaluaciones de desempeño, las encuestas de feedback y las nominaciones a los premios a mejor director. Correlacionaron frases, palabras, elogios y quejas. Más tarde ese mismo año, los equipos de “Análisis de Personas” de la compañía elaboraron lo que podría llamarse como Los ocho hábitos de los mejores managers de Google. Esas buenas prácticas son tan obvias que cuesta creer que al poderoso Google le costara tanto llegar a ellas: “Tener una visión clara y una estrategia para el equipo;” “Ayudar a los empleados con el desarrollo de sus carreras;” “No tener miedo: ser productivo y orientado a los resultados;”…

La lista sigue así y hasta parece un gag de un capítulo de la serie televisiva The Office. “Mi primera reacción fue ‘¡¿qué?! ¡¿eso es todo?!’” explica Laszlo Bock, Vicepresidente de “Operativa de Personas”, que es como llaman en Google a Recursos Humanos. Pero entonces, Bock y su equipo empezaron a ordenar esas ocho directrices según su importancia. Y ahí es donde el Project Oxygen se pone interesante.

Durante gran parte de sus 13 años de historia, sobre todo durante los primeros tiempos, Google tenía una concepción bastante simple del liderazgo: no intervenir. Dejar que los ingenieros hagan sus cosas. Si se estancan preguntarán a sus jefes que tienen más conocimientos técnicos, ya que por eso se convirtieron en jefes en su momento. Pero el equipo de Bock vio que dichos conocimientos técnicos suponían el hábito menos importante entre los ocho de la lista. Los empleados valoraban más a los jefes que encuentran tiempo para hacer reuniones individuales, que ayudan a su gente a superar problemas formulando preguntas, no dictando las respuestas, y que se interesan por la vida y la carrera de sus empleados. “En el contexto Google, siempre habíamos creído que para ser managers, particularmente en el ámbito de la ingeniería, necesitas tener tantos o más conocimientos técnicos que las personas que trabajan para ti,” afirma Bock. “Pero resulta que es lo menos importante. Lo es mucho más conectar con el equipo y ser accesible.”

Project Oxygen no encaja con las típicas historias de Google, tanto de éxito (su buscador) como de fracaso (Buzz, su intento fallido en las redes sociales). El management es mucho más difícil de analizar y, a menudo, con él pasa lo mismo que con el golf. Hay miles de consejos y normas para ser mejor golfista o mejor líder. Y la mayoría parecen tener sentido. Los problemas empiezan cuando intentas recordar todas esas normas a la vez –el tópico del golf de la “parálisis por el análisis” (el error típico de ciertos proyectos en donde nunca se empieza a implementar o a desarrollar nada porque se ven inmersos en una permanente fase de análisis). En el management, como en el deporte, los mejores hacen que todo parezca fácil de hacer, lo que añade aún más sensación de misterio y frustración a los que se empeñan en mejorar.

Dejando de lado esa advertencia previa, Project Oxygen es digno de atención por unas cuantas razones, según los académicos y expertos en gestión. RH siempre se ha guiado más por instintos que por cifras. Pero cada vez más organizaciones intentan aplicar un enfoque basado en los datos en el impredecible mundo de las interacciones humanas. “Google es puntero en este tema,” declara Todd Safferstone, Director del Corporate Leadership Council en la Corporate Executive Board -asociación de cerca de 5.000 empresas-, que tiene una posición privilegiada para ver lo que se cuece en RH en muchas grandes compañías. Project Oxygen es poco usual, según Safferstone, porque se basa en la información propia de Google, lo que significa que parecerá más válida para aquellos empleados a los que les gusta burlarse de la sabiduría convencional. Muchas compañías, explica, adoptan modelos de liderazgo genéricos que dicen, por ejemplo, 20 cosas que los managers deben hacer sin ordenarlas por importancia. Esos modelos a menudo son objeto de “gran rechazo”, añade, porque no se presentan pruebas de que vayan a suponer un cambio ni priorizan lo que más importa. “A la mayoría de empresas se les da mejor animar a ser un buen jefe que decir cómo llegar a serlo,” concluye Safferstone.

Project Oxygen partió de unos supuestos básicos. La gente normalmente deja una empresa por una de tres razones, o una combinación de las tres. La primera es que no se sienten implicados en la misión de la compañía, o que su trabajo no se valora. La segunda es que no les gustan sus compañeros. La tercera, y más frecuente, es que tienen un mal jefe. Google, que hace evaluaciones de desempeño trimestrales, descubrió grandes oscilaciones en la nota que los empleados daban a sus jefes. Además, observó que los managers también tenían mucho más impacto sobre el desempeño y sobre la actitud de los trabajadores que cualquier otro factor. “El punto de partida era que los mejores managers tienen equipos con un mejor desempeño, hay más retención, están más contentos -lo hacen todo mejor,” comenta Bock. “Así que el factor más grande y controlable que veíamos era la calidad del líder. La pregunta que nos hicimos fue: ¿Y qué pasaría si todos los managers fueran así de buenos? Y entonces nos cuestionamos: ¿Qué los hace tan buenos? ¿Y cómo se logra?”

En Project Oxygen, los responsables de la estadística reunieron más de 10.000 observaciones sobre los jefes – a través de más de 100 variables y de varias evaluaciones de desempeño, encuestas de feedback y otros informes. Luego estuvieron un tiempo codificando los comentarios para buscar patrones. Una vez que obtuvieron algunas teorías válidas, buscaron un sistema para entrevistar a los managers y reunir más datos, y encontrar pruebas que sustentaran sus ideas. El paso final fue codificar y sintetizar todos los resultados - más de 400 páginas de apuntes de entrevistas – y pasaron gran parte del año pasado difundiendo los resultados entre los empleados y organizando programas de formación. El proceso de leer y codificar toda la información requirió mucho tiempo. Era un área en la que los ordenadores no podían ayudar, recuerda Michelle Donovan, una responsable en Análisis de Personas que participó en el estudio. “Se dice que hay software que te puede ayudar a hacerlo. Pero nuestra experiencia ha sido que lo único que puedes hacer es ponerte manos a la obra y leértelo todo.” Dada la familiaridad de los elementos de la lista de ocho hábitos, el proyecto podría haberse parecido a un ejercicio de reinvención de la rueda. Pero Google normalmente prefiere, para bien o para mal, inventar sus propias ruedas. “Preferimos entender qué funciona en Google antes que conocer lo que ha funcionado en otras organizaciones,” dice Prasad Setty, Vicepresidente de Análisis de Personas y Compensación.

Una vez que Google obtuvo su lista, empezó a inculcarla mediante programas de formación y en sesiones de coaching y evaluación de desempeño con empleados. Dio resultados rápidamente. “Fuimos capaces de obtener una mejora significativa en la calidad del liderazgo entre el 75% de nuestros peores managers,” explica Bock. Había un jefe que era despreciado por sus empleados. Lo encontraban demasiado duro, mandón, arrogante, hermético y querían que se fuera. “Es una persona brillante, pero no sabía liderar un equipo,” recuerda Bock. Debido a ello, le negaron un ascenso al que aspiraba y le dijeron que la razón era su estilo de dirección. Pero Google le ofreció entonces un coaching personalizado. Seis meses más tarde, los miembros del equipo reconocían, aunque a regañadientes, que su manager había mejorado. “Y un año más tarde, es aún mejor,” explica Bock. “Todavía no es un gran líder. Está lejos de ser de los mejores, pero ya no es el peor. Y ha sido ascendido.”

Mark Klenk, un manager de ingeniería, comenta que los resultados del Project Oxygen, y la formación subsiguiente, le ayudaron a entender la importancia de ofrecer un feedback claro y directo a su gente. “Hay algunos casos de personas que no se dan cuenta de que necesitan correcciones,” dice Klenk. “Así que se trata de ser claros al decir ‘OK, entiendo lo que haces, pero hablemos de los resultados y de los objetivos.’” Klenk admite que ahora lo hace así mucho más a menudo y que a su equipo le gusta. “He recibido feedback directo en el que me han dado las gracias por ser claro.”

Los ejecutivos de Google dicen que no están haciendo todos estos cálculos para desarrollar algún tipo de algoritmo del buen management. El objetivo es ofrecer la información y hacer que los directivos sean conscientes de ello para que puedan entender qué funciona y qué no.

Pueden aparecer “trampas” en áreas como la selección. Los jefes a menudo quieren contratar a personas que se les parezcan. Así que Google recopila información elaborada sobre los candidatos en el proceso de entrevistas y las decisiones de selección se toman en equipo. “Hacemos lo posible para minimizar la autoridad y el poder del manager en la decisión de contratar a alguien,” explica Bock. Una persona con una vacante en su equipo, por ejemplo, puede tener necesidades a corto plazo que no corresponden con los intereses a largo plazo de la empresa. “Si necesitas un ayudante de administración, serás muy selectivo la primera semana pero, al cabo de seis meses, cogerás a quien sea,” afirma Bock.

Google también intenta identificar trampas predecibles en las evaluaciones de desempeño, las cuales normalmente se elaboran en equipo. La organización ha recopilado una lista de “sesgos cognitivos” para tratar de ser prácticos en este tipo de discusiones. Por ejemplo, uno puede haber tenido una mala experiencia con la persona evaluada, y eso inevitablemente ensombrece el buen trabajo que esta última ha desempeñado recientemente. También está el efecto de dividir a la gente entre “buenos y malos”, en el que un solo rasgo del carácter tuerce la percepción global del desempeño de un compañero. Google incluso identifica ese tipo de sesgos en la cafetería. La compañía apila los platos más pequeños junto a los más grandes e informa a los empleados de que está demostrado que generalmente la gente se come todo lo que tiene en el plato, incluso aunque ya estén hartos a media comida. Cogiendo los platos pequeños, informa Google, se pueden adelgazar de 5 a 7 kilos en un año. “Lo que motiva a los googlers son los hechos; les gusta tener información,” afirma Donovan, que participó en el estudio de efectividad del liderazgo y en los esfuerzos por promover una alimentación más sana. “No les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Son más de ‘dame los datos y yo, como soy listo, ya decidiré.’”

Pero la prueba definitiva del nuevo modelo de liderazgo es si ayudará al negocio. Unas horas después de que Bock fuera entrevistado para este artículo a mediados del pasado enero, Google sorprendió al mundo anunciando que Larry Page, uno de sus cofundadores, sustituía a Eric Schmidt en el cargo de Director General. Schmidt lo explicó en Twitter: “Ya no se necesita supervisión adulta diaria.” La compañía quiso dejar claro igualmente que el objetivo era acelerar la toma de decisiones y simplificar la gestión.

Google espera volver a la agudeza y el espíritu innovador de sus primeros años. ¿Pero ayudará el Project Oxygen a que un Google más adulto recupere la emoción de su época de start-up? Scott DeRue, Catedrático de Management en la University of Michigan, aplaude a Google por su método de liderazgo basado en los datos. Dicho esto, ha observado que a pesar de que el modelo sea poco usual, sus descubrimientos reflejan lo que otros estudios ya habían demostrado como efectivo en otras organizaciones. “A pesar de que la gente siempre ande buscando lo más novedoso en liderazgo, los datos de Google sugieren que no ha cambiado gran cosa en aquello que se precisa para ser un buen líder,” dice.

Nadie puede asegurar que los ocho hábitos de Google seguirán vigentes cuando la empresa vaya evolucionando, pero desde luego no están grabados sobre ninguna piedra. El grupo de Bock sigue comprobando su efectividad y observando los resultados logrados en la formación. Por ahora, Bock reconoce que está admirado por la simplicidad de los hábitos. “Lo que viene a significar es que si soy jefe, quiero ser mejor, obtener más de mi gente y que estén más contentos, dos de las cosas más importantes que puedo hacer son asegurarme de que tengo tiempo para ellos y de que soy coherente. Y eso importa mucho más que cualquier otra cosa.”


* Bryant, Adam. “Google’s Quest to Build a Better Boss”. The New York Times, 12/03/2011 (Artículo consultado on line: 22/03/2011)

Acceso a la noticia: http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?pagewanted=1&_r=4&ref=business&src=me

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