Las empresas deben desarrollar valores internos que faciliten la adaptación a distintas culturas, porque cada vez son más las que emprenden el camino de la internacionalización o incluso el de la deslocalización interna dentro del mismo país.

Cada vez son más las empresas que emprenden  el camino de la internacionalización o incluso el de la deslocalización interna dentro del mismo país. Cada Estado, cada región y comunidad tienen unos rasgos propios, una forma de ser y de actuar particulares que las hacen distintas. Así, una acción de marketing que puede ser muy positiva en un lugar, puede tener efectos muy negativos en otro. Hace años esto podía tener una importancia relativa - también una empresa podía sobrevivir en pleno aislamiento - pero ahora, cuando la información y el papel activo de los ciudadanos-consumidores crece al mismo ritmo exponencial que los avances de la tecnología, resulta necesario que alguien de dentro o de fuera de la organización - que conozca a fondo los entresijos sociales y económicos de la zona - bendiga previamente una acción determinada, para evitar una dañina caída de imagen o reputación.

Un ejemplo más de la complejidad actual. "Es una apuesta estratégica que debe impregnar la compañía y que le obliga a un gran esfuerzo de adaptación en cada sitio. Necesita la interacción con los ciudadanos. La gente quiere saber qué va a hacer esta empresa que viene, si va a contaminar o cómo tratará a los trabajadores. Es la sociedad quien lo demanda y cada vez más", explica José Antonio Llorente, socio fundador y consejero delegado de la consultora Llorente & Cuenca. Por su parte, Josep Catllá, director de comunicación y relaciones corporativas en España de la multinacional farmacéutica Sanofi Aventis cita su experiencia en España y las dificultades que implica tratar en su campo con 17 comunidades autónomas que no funcionan igual en el tema sanitario. "En España hacemos un ejercicio muy especial. Quien marca el precio es el regulador, que al mismo tiempo te da el placet para operar y es tu cliente. Pero además hemos de ver los influenciadores que hay alrededor del ministerio, desde los consejeros autonómicos hasta los consorcios hospitalarios, pasando por las asociaciones de pacientes... Hay un entramado muy complejo de relaciones y si no aciertas con el mensaje adecuado en cada uno de ellos, corres el riesgo de que se rompa la cadena de ventas. Es un ejemplo. Todo ello obliga a crear un modelo de negocio con una estrategia pensada en cómo nos relacionamos con cada uno de los agentes".

Lo más novedoso de la situación actual es la necesidad de pasar de la comunicación y el mensaje a la acción. "Hoy en día el diálogo implica compromiso y acción. No se entiende de otra forma. Ya no basta con decir que somos socialmente responsables (RSC) o pintar de verde el logotipo. Hay que contribuir con proyectos reales", tercia Llorente. Queda claro que la RSC es una herramienta más dentro del corpus de la diplomacia corporativa. O como dice María Cura, directora de LL & C en Barcelona, "es un canal que llega a sitios donde no es posible llegar con los canales tradicionales". "Ha habido un abuso de las siglas RSC, pero la sociedad ya empieza a ver quien hace y quien sólo dice", apunta Catllá. "Es que en muchos casos no había RSC, sólo marketing social. La crisis ha acelerado el cambio. La RSC deja de ser filantropía para tener un enfoque más profesional", afirma Cura.

Volviendo al tema de la diplomacia corporativa, Llorente recuerda la incidencia de los gobiernos en los negocios, por ello "las relaciones con los distintos estados en los que opera o puede operar han pasado a ser imprescindibles para el plan de negocio y la internacionalización de una compañía". Y explica que "el objetivo es tener una visión previa acertada del país al que vamos a ir, profundizando en la comunicación institucional no comercial, las relaciones entre todos los grupos de interés y los foros de opinión". Y añade la importancia de detectar los conflictos que puedan surgir a nivel de cultura empresarial, de una predisposición al relacionamiento positivo y de tener un mapa claro de la comunicación, la empresa y la política del país al que vayamos a operar. "Es básico para tener una buena acogida y generar un estado de opinión positivo", concluye. Un buen aterrizaje, en definitiva.

 


Dos ejemplos en España

Panasonic: Confianza en el talento local

La multinacional japonesa de electrónica de consumo, Panasonic, es un ejemplo de cómo las empresas se han visto prácticamente obligadas a cambiar sus estrategias de relacionamiento e incorporar técnicas de diplomacia corporativa. El nombramiento de Vicente Sánchez, el primer presidente y consejero delegado español de la historia de Panasonic en España, supuso un antes y un después en la gestión de la compañía tras una larga tradición de tener altos ejecutivos japoneses. Con este movimiento, Panasonic dio un paso más en la diplomacia necesaria para "hacerse suyo" el mercado español, no desde el punto de vista comercial, sino de las relaciones con la comunidad. Vicente Sánchez, fiel a la filosofía de la empresa, ha logrado adaptar el posicionamiento global del grupo al mercado español, creando los mensajes claves adecuados para éste. Previamente, comenta José Antonio Llorente, "habíamos analizado la situación económico-social española para adaptar su comunicación corporativa al entorno". Entre las necesidades que se detectaron, era imprescindible aprovechar la figura del español Vicente Sánchez para acercarnos a los medios de comunicación y, en consecuencia, a la opinión pública española.


DKV: La gestión transversal de la RSC

La aseguradora DKV es reconocida como uno de los principales exponentes de la RSC en España. Para José Antonio Llorente, el Plan de Responsabilidad Empresarial Salud 360 es un "ejemplo claro de la gestión transversal de la RSC, la mejor manera de reportar beneficios en términos corporativos a una compañía". Salud 360 actúa en tres ámbitos: salud del profesional, salud de la empresa y salud de la sociedad. Así, se acercan a sus profesionales (empleados, mediadores y profesionales sanitarios), mostrando el compromiso para con ellos, promoviendo la gestión del talento, la satisfacción, la excelencia y su bienestar. En el ámbito empresarial, los programas tienen el objetivo de dialogar con los grupos de interés bajo las máximas de la transparencia, el compromiso social y la diferenciación. Y en la sociedad, se colabora con Intermón Oxfam o Thao, lo que revierte en la imagen y reputación de la marca. Pero sobre todo, Llorente destaca la creación de una entidad sin ánimo de lucro, la Fundación DKV Integralia, que inserta laboralmente a personas con discapacidad física. Gracias a este proyecto, que cumplió en el 2010 su primera década, DKV es la firma española con mayor cuota de personas con discapacidad.

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