Les dades sobre l 'excessiva despesa pública al Regne Unit podrien accelerar l 'extensió dels serveis compartits entre el funcionariat d 'aquell país. Però aconseguiran tenir algun dia un sol centre per a tota l 'Administració, com ja té Holanda?

Desde hace años hay una presión para reducir los costes de los procesos administrativos en Reino Unido. El razonamiento cada vez más extendido para RH ha sido que las organizaciones en el sector público lograrán mayor eficiencia mediante los servicios compartidos, bien mediante la consolidación de sus propios servicios, o bien en combinación con los de otras organizaciones. Dentro del Gobierno Central, se ha incrementado la presión sobre los departamentos más pequeños para que se vinculen con otros más grandes que ya están ofreciendo servicios compartidos, como el Departamento de Trabajo o Pensiones o el de Hacienda. Actualmente, con el inminente recorte de gastos, es probable que haya una reconfiguración más profunda.

La valentía holandesa
Si se contempla realmente un cambio radical, una opción es tener un solo centro de servicios compartidos de RH para toda la Administración. Puede sonar descabellado, pero eso es precisamente lo que ha hecho el Gobierno de Holanda. Enfrentados a la necesidad de ahorrar dinero pero también de mejorar la eficacia de RH, el Gobierno de Holanda decidió a inicios de 2003 reorganizar su función de RH. El procesó implicaba la delegación de tareas de RH en los jefes de línea, la adopción de tecnologías self-service y la creación del rol de socio estratégico de RH. Clave para implementarlo todo fue la creación del “P-Direkt”, un centro de servicios compartidos de RH combinando servicios transaccionales para RH de todos los ministerios del Gobierno. El propósito era ahorrar 500 millones de euros entre 2004 y 2015 mediante:

• recorte de plantilla.
• eliminación de las duplicidades surgidas del estatus autónomo de los ministerios.
• consolidación y fusión de las habilidades dispersas.
• fomento de una mayor colaboración entre ministerios.
• dotación de mayor coherencia en los servicios ofrecidos.

La esperanza era la de beneficiar a los jefes de línea. Estaban insatisfechos con los servicios de la función porque los asesores de RH estaban dedicando hasta un tercio de su tiempo a tareas administrativas en vez de a otras de apoyo o acompañamiento.

El plan inicial era que el P-Direkt empezara ofreciendo servicios de gestión de RH a los 128.000 usuarios finales (empleados, managers y profesionales de RH) desde principios de 2006. Al empezar sin embargo, el resultado fue un poco distinto. Con la necesidad de acelerar la reducción de costes, un recientemente elegido Gobierno Holandés quiso que el P-Direkt estuviera operativo en sólo dos años y no en tres, lo que incrementó la presión de tiempo sobre el proyecto. Además, la decisión de lanzar el P-Direkt se tomó sin tener antes establecidos un sólido caso de negocio, mecanismos de control apropiados, ni tener determinadas las responsabilidades de los ministerios en la implementación del P-Direkt.

Como resultado, la implantación fue irremediablemente llevada a cabo de arriba a abajo con poca implicación por parte de los ministerios. Ese fue un error. Para que funcionen unos servicios compartidos, los procesos de RH deben ser simplificados y armonizados. Esa era una tarea para los ministerios –pero no estaban motivados a ayudar, dada su exclusión de la toma de decisiones previa. Y el problema más importante de todos, una historia ya familiar en Reino Unido, se fracasó en la obtención de una arquitectura de apoyo en tecnologías de la información. Con todos estos antecedentes, el P-Direkt fue abandonado.

El segundo intento
Con la lección aprendida, el Ministerio del Interior y de Relaciones del Reino decidió recomenzar el proyecto P-Direkt. Este segundo intento se caracterizó por un planteamiento gradual con dos fases. Durante la primera fase (2007-2009) se ejecutaron los siguientes proyectos:

• simplificación y armonización de procesos de gestión de RH.
• desarrollo de un portal de RH para hospedar los self-service para empleados y managers.
• desarrollo de un sistema común de nóminas.
• desarrollo de un sistema central de información de RH para gestionar la administración de RH.

El tiempo invertido en dichos procesos contó con mucha mayor implicación de los grupos de interés. Todos los ministerios por sí mismos tuvieron que armonizarse y simplificar sus procesos de RH. Esto resultó esencial en el desarrollo de los sistemas self-service para empleados y management. Para demostrar la mejora en la implicación por parte ministerial, cuatro ministerios desarrollaron conjuntamente el sistema común de nóminas que el resto de ministerios comenzaron gradualmente a utilizar a finales de 2007.

De modo similar, las aplicaciones self-service para empleados y managers fueron conjuntamente desarrolladas por dos ministerios (el Ministerio de Finanzas y el de Transportes, Obras Públicas y Gestión del Agua), con el de Justicia siendo responsable del desarrollo del sistema de información de RH. Los otros ministerios eran responsables de facilitar los datos de personal necesarios para hacer efectivas las aplicaciones self-service. En junio de 2008, 17 de las 26 aplicaciones self-service estaban listas para ser usadas y las otras 9 fueron terminadas en el último trimestre del mismo año. El despliegue del self-service extendió gradualmente la base de usuarios de P-Direkt y el número de servicios ofrecidos a dichos “clientes”. Surgieron algunos problemas, como errores de programación informática o procesos poco óptimos. También, la digitalización y la conversión de los datos de personal hacia las bases de datos de P-Direkt revelaron que los datos de personal no habían sido bien mantenidos por parte de todos los ministerios –algo que conllevó una cantidad considerable de esfuerzo en rectificaciones.

Dentro de P-Direkt
El objetivo de la segunda fase del proyecto fue atar y fusionar la administración de RH en un solo centro de contacto dentro de P-Direkt para facilitar información a los usuarios finales mediante centros de ayuda de atención directa y realizar un manual de administración como actividad administrativa. En comparación con la fase tecnológica, sólo se necesitaron 9 meses para hacer funcionar dicho centro de servicios, un periodo demasiado breve como para poder desarrollar la habilidad en su uso por parte de la plantilla antes de su lanzamiento. Gracias al lanzamiento progresivo de la base de usuarios, el centro de contacto pudo empezar su actividad sin su dotación de personal acabada. Los empleados para el centro fueron progresivamente transferidos desde los ministerios y formados para ocupar sus nuevos puestos. Algunos administradores del centro permanecieron igualmente en sus ministerios respectivos para cuidar de los procesos administrativos de RH que no pudieran ser estandarizados por todo el ente público. Las decisiones sobre qué administradores de RH debían ser empleados en P-Direkt fueron un esfuerzo compartido, con los ministerios procurando evitar una distribución desigual de su capacidad administrativa de RH. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos y de la nueva formación extensiva de la plantilla, el centro de contacto tuvo que ser dejado más en manos de especialistas funcionales que de generalistas.

Basado en dos localidades de Holanda, pero organizativamente posicionado dentro del Ministerio del Interior, P-Direkt está totalmente operativo en la actualidad, empleando el equivalente al trabajo a jornada completa de 300 personas. Con aproximadamente 70.000 usuarios finales en ocho ministerios, ofrece:

• self-service para empleados y managers (portal de RH).
• servicios de información (portal de RH, centro de contacto).
• datos de personal e información de gestión (portal de RH).

Además, el servicio de nóminas se ofrece a 128.000 usuarios finales en 12 ministerios. La única excepción es el Ministerio de Defensa, que tiene su propio centro de servicios compartidos de RH.

El resultado final
Un informe de la Universidad Holandesa de Twente indica que los jefes de línea clientes del servicio han visto beneficios en la armonización de las políticas de RH. “Si quieres empleados que crucen límites interdepartamentales, entonces el P-Direkt es de utilidad porque desarrolla estándares que permiten a los empleados cambiarse a otros ministerios,” explica un jefe de línea. Por su parte, los asesores de RH indican que tienen más tiempo disponible para dedicar a la estrategia, ya que se han liberado de las tareas administrativas. Como un asesor de RH reconoce: “Para mi, el beneficio de no conducir más la administración de RH es que ahorro un montón de tiempo. Ahora puedo actuar más en asociación con los jefes de línea.”

A pesar de los beneficios, P-Direkt también tuvo problemas en su puesta en marcha. Hubo inquietud inicial entre empleados y managers ya que estos últimos seguían ocupados demasiado tiempo con tareas administrativas porque los módulos self-service no resultaban lo suficientemente amigables para el usuario. Hubo quejas porque podía llevar hasta una hora encontrar un certificado de un empleado en el portal de RH, por ejemplo. Sin embargo, dichas dificultades pueden explicarse en parte por el desconocimiento inicial. Como apuntaba un empleado: “Teníamos que acostumbrarnos al sistema y aprender cómo gestionarlo. Lleva menos tiempo una vez conoces cómo utilizarlo.”

También se han experimentado variaciones en la calidad de los servicios proporcionados por el centro de contacto. En ocasiones, el tiempo de respuesta a las preguntas ha sido largo, a veces hasta de varias semanas, aunque se está mejorando y la capacidad para resolver problemas por parte de los empleados del centro de servicios también ha mejorado significativamente. La intención original fue emplear a los generalistas en el centro de contacto para ser capaces de gestionar un amplio abanico de cuestiones. Sin embargo, dicho plan tuvo que ser pospuesto una vez fueron designados los especialistas funcionales y se reconoció que llevaría un tiempo para dichos empleados acostumbrarse a una nueva manera de trabajar y familiarizarse con los procesos rediseñados. Por ese motivo, todo el equipo rota entre un primer nivel de servicio de gestión de llamadas y de tareas especializadas, y un segundo nivel de trabajo de seguimiento: un diseño del trabajo que se espera que conduzca a una adquisición gradual de una completa serie de habilidades por parte de todo el equipo.

Por último, los managers han expresado su preocupación por no poder usar algunas métricas de RH (como el absentismo o la composición de las plantillas) para monitorizar el rendimiento de la gestión de personas porque creen que la información de gestión no es fidedigna. De hecho, la Universidad de Twente afirma que según su estudio el 20% de la información de gestión es considerada como poco fiable.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/09/shared-services-going-dutch.htm?area=pm

Acceso a portal de P-Direkt: http://www.p-direkt.nl

* Meijerink, Jeroen; Reilly, Peter. “Shared services: Going Dutch”. People Management magazine, 30/09/2010 (Artículo consultado online: 28/10/2010).