En tiempos difíciles, la necesidad de líderes cualificados hace más evidentes las carencias de una ‘profesión’ que no admite mediocridades. Los ejecutivos españoles salen muy mal parados en los análisis sobre su capacidad para guiar cambios en el futuro.

Hay profesiones que no admiten mucho margen de error. ¿Cuánto le daría usted a la "profesión" de jefe? Un reciente estudio de Otto Walter, en el que 4.312 colaboradores han evaluado a 712 mandos de empresas grandes y medianas, puede ayudar a contestar esta pregunta. La investigación, que otorga el nivel de "bueno" a todo jefe que alcance o supere la calificación de 45 sobre 50, revela que el 42% de los mandos directivos españoles no alcanza el nivel mínimo exigible.

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, recuerda que "un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización. Hay demasiados puestos de trabajo y demasiados resultados en juego. No es admisible ni válido estar por debajo de un nivel mínimo". Muro se pregunta si alguien daría por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza, o a un arquitecto al que sólo se le cayera un 10% de los edificios que construye.

El informe concluye que sólo dos de cada tres trabajadores afirma que la presencia de su jefe supone una ayuda útil para el equipo. Un 59,7% de los empleados contrataría a su superior si fueran ellos los que tuvieran una empresa y necesitaran un buen mando, mientras que tres de cada cuatro evalúa a su jefe como competente. Y un 22% prefiere arriesgarse a que venga uno nuevo en vez de seguir con el que tiene.

Para la mayoría de los encuestados, estos son los puntos más flojos de sus mandos directivos:

Reconocimiento

Apenas un 43% de los encuestados logra que su jefe le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo, al menos una vez al año.

El estudio destaca que, en términos de reconocimiento, los directivos se autoevalúan muy por encima de lo que valoran sus subordinados.

Paco Muro explica que "la cuestión va más allá de felicitar más. Esto parece ser un mero síntoma de un mal mayor. Un gran porcentaje de jefes no comprende la relación con sus equipos, no asume su papel como director de personas, sino más bien como encargado de la tarea o el objetivo. Parece algo cultural que se instala en la mente y el estilo de muchas empresas. Prueba de ello es que en la mayoría de las compañías grandes existe el cargo de director de recursos humanos, dando a entender que es ese departamento el que asume la responsabilidad de la dirección de las personas y no cada jefe con cada uno de los empleados asignados a su cargo, como realmente es". El informe concluye que esa confusión hace que el jefe novel acabe fácilmente más orientado a los números que al equipo, y se crea en muchos la percepción de que si se alcanzan los objetivos, aunque sea aparentemente, todo está bien, sin prestar interés al hecho de alcanzarlos siempre con las personas del equipo, en vez de "utilizarlas".

Gestión de las emociones

Sólo el 60% de los jefes gestiona creando un clima de exigencia positiva, frente a un 40% que genera presión negativa, estrés y agobio.

Un 44% de los empleados afirma que su jefe no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones, y casi un tercio manifiesta que tampoco sabe aguantar sus prontos y se descontrola más de lo debido; idéntico resultado que el obtenido con la incapacidad para llevar con templanza los momentos de presión o carga de trabajo.

Tan sólo 1 de cada 3 jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Además, apenas la mitad de los jefes (55%) toleran bien que los demás se equivoquen.

Todo esto trastoca el clima laboral y merma la productividad y el afán por la calidad. Además supone un freno al talento y al potencial del grupo.

Trato y Orientación

Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles súbitamente en vez de mostrarse más considerado con el tiempo y las tareas que está realizando el trabajador y buscar el momento más adecuado para hablar las cosas.

Sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%), una muestra de que la gestión de las personas del equipo se sigue relegando en las prioridades del mando.

Sólo un 42% de los empleados afirma que su jefe sabe cuidar su vida personal y no trabajar demasiado. Los trabajadores ven que sus superiores se atarean mucho, incluso demasiado, cosa que ni aprueban, ni admiran, pues dejan claro que no valoran positivamente el rendimiento de ese exceso de trabajo, ya que a pesar de eso no ven que atienda como debe las cuestiones prioritarias.

Como muestra anecdótica de una cierta desorganización, sólo un 55% de los colaboradores afirma que en su departamento, cuando el jefe no está, se sabe cuando regresará y por tanto cuando se podrá contar con su presencia.

El desastre de las reuniones

La gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al público, ya que todo queda a la vista del grupo.

Sólo un 44,4% de los jefes es reconocido como cumplidor de los horarios establecidos. Más de 1 de cada 4 trabajadores manifiesta que suele acudir a las reuniones a las que se le convoca sin saber ni para qué es porque el jefe no lo comunica.

Ni siquiera la mitad de los jefes (48%) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo en las que se comparta información y se hagan puestas en común útiles.

Dirección y seguimiento

La mitad de los jefes, cuando delegan algo importante, se limitan a dar el objetivo y aplicar el búscate la vida en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias.

Sin embargo, el 78% de los trabajadores reconoce que sus mandos dejan muy claros los objetivos, tanto los individuales como los de la empresa, aunque sólo un 67% percibe que su jefe cree en los objetivos que transmite. Sólo 2 de cada 3 jefes deja claras las prioridades cuando se acumulan tareas y objetivos; el mismo porcentaje que proporciona la información suficiente para que los colaboradores puedan hacer su trabajo eficazmente.

Optimismo y valores

Sólo el 68% ha sido reconocido como persona que tiende a ver el lado positivo de las cosas y de las personas.

Uno de cada tres trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslade valores y normas de la compañía.

Si añadimos a esto que sólo el 64% de los trabajadores es capaz de afirmar que sus jefes cumplen rigurosamente los compromisos y promesas dadas, resulta difícil trasladar credibilidad y valores.


El precio de la incompetencia

¿Su jefe le ignora, le niega y a veces se ríe de usted? Si padece alguna de estas tres dolencias será uno de tantos que padece en silencio a un ‘jefe asesino’.

No se trata de que su superior pretenda acuchillarle ni pegarle un tiro en cuanto cruce la puerta, pero si actúa de alguna de esas maneras conseguirá romperle el corazón, y no es una frase hecha. Kenneth Nowack, presidente de Envisa Learning y miembro del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en Empresas, asegura que el maltrato psicológico de un profesional a través de medios interpersonales es más dañino que cualquier otro nivel de estrés. Y ése no es el único impacto de un jefe incompetente.

En un encuentro organizado por People Excellence y la IE Business School celebrado la semana pasada en Madrid, Nowack señaló que los empleados que trabajan para personas incapaces tienen unos niveles de estrés más elevados, menor satisfacción en el trabajo y la probabilidad de abandonar la organización en los próximos seis meses. "Hay jefes abusones que se divierten molestando a los demás. Su actitud puede hacer que los empleados enfermen y aumente su nivel de tensión arterial", señaló Nowack. Ante esta situación, el salvavidas está en las redes sociales, que "constituyen un apoyo positivo sobre el sistema inmunitario. Las situaciones tóxicas resultan un predictor de la salud a largo plazo; llevado al extremo los jefes pueden matar". Para Nowack un buen jefe aumenta el compromiso y la productividad de los profesionales.

"¿Tiene un buen amigo en el trabajo? Si es así, probablemente su compromiso con la empresa será mayor", explicó el consultor estadounidense que, además, ofreció su recetario a aquellos ‘jefes asesinos’ que estén dispuestos a cambiar: tener conciencia de la situación, intentar cambiar y sobre todo, evitar recaer en hábitos antiguos.

Antonio Peñalver, socio director de People Excellence, destacó en esta jornada que a menudo el cambio no resulta tan sencillo, en tanto y cuanto "sentimos antes que pensamos, el reto reside en ser capaz de tomar aire para gestionar nuestras emociones". Un ejercicio que va más allá de la teoría, ya que en su opinión, existe una relación directa entre la inteligencia emocional y la eficacia de las organizaciones, "los mejores directores tienen más competencias emocionales que el resto". Entre las competencias emocionales críticas Peñalver identificó tres grupos, que aglutinan distintas capacidades:

Autogestión: autodesarrollo, adaptabilidad y tolerancia al estrés, autocontrol, honradez, resolución de problemas de manera estratégica y orientación hacia el éxito/empuje para conseguir los resultados.

Manejo de las relaciones: tejer relaciones estratégicas, gestión de conflictos, liderazgo/influencia, sensibilidad interpersonal/empatía, respaldo de grupo/interpersonal y colaboración.

Comunicación: escuchar, comunicación oral, ‘feedback’ bidireccional, presentación oral y comunicación escrita.


Derecho a ser bien dirigidos

Este manual puede ser una estupenda herramienta para que los jefes aprendan a ser buenos gestores de personas.

  1. Haga que los colaboradores midan la calidad de los comportamientos directivos de sus mandos. Cada dos años podría ser suficiente.
  2. En función de los datos obtenidos reconozca –y premie– a los buenos jefes, ayude a mejorar a los que necesitan ajustar su estilo de dirección y actúe con firmeza en la mejora de los que no hayan quedado a la altura mínima exigible.
  3. Logre que todos los mandos que estén por debajo de 9 tengan la oportunidad de mejorar reordenando sus comportamientos de dirección y ayudándoles a comprender cómo funciona el liderazgo, con programas de desarrollo de comportamientos. Olvídese de formar con ‘píldoras’ sueltas para tratar de arreglar sólo los aspectos que han salido peor en un mando.
  4. Haga que se compruebe el progreso y, ahora sí, que se ayude con formaciones específicas e incluso con procesos de coaching individuales para quienes precisan de apoyo extra para crecer como mandos, y así garantizar que se implanta en la empresa el ‘Derecho a ser bien dirigido’ y poder tener toda la fuerza moral para exigir alto rendimiento y trabajo bien hecho.
  5. Aparte del equipo a los mandos que, tras los pasos anteriores, han demostrado que no están a la altura y que son incapaces de actuar y mejorar dentro de los mínimos exigidos en el liderazgo y la cultura de su empresa.
  6. Desarrolle un sistema que cuide con mucho rigor las incorporaciones a puestos de mando, para que se integren en este modelo de exigencia directiva desde el comienzo.
  7. Disfrute de los resultados y de una impresionante potencia y capacidad de gestión, de liderazgo, de delegación, de movilización, de entusiasmo, de cambio, de compromiso, de productividad, de evolución y de incremento de resultados en la compañía.

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.