És possible que els qui millor et poden explicar com millorar la teva empresa siguin els que estan marxant? Human Resource Executive Online explica el cas del proveïdor de telecomunicacions Qualcomm que ha buscat les opinions dels seus exempleats.

¿Es realmente más verde la hierba para los trabajadores al otro lado, en sus nuevos trabajos?

Si se lo preguntas a los directivos de RH del proveedor de telecomunicaciones Qualcomm, una empresa de San Diego con más de 12.000 empleados, probablemente te contesten que no, y tienen los datos para demostrarlo.

Según los datos que la empresa ha extraído y analizado recientemente en colaboración con Hay Group, el 68% de los extrabajadores de Qualcomm que abandonaron voluntariamente sus puestos en los últimos dos años, afirman que volverían y trabajarían para Qualcomm si se les pidiese.

“No esperábamos que esa cifra fuera tan alta,” afirma Tamar Elkeles, Vicepresidenta de Desarrollo Organizacional y Formación en Qualcomm. Afirma que la investigación no se ha hecho para encontrar el modo de reducir la rotación, porqué la tasa de rotación voluntaria ya es menor al 5% anual. “No es por la retención; es más por usar estadísticas que aseguren la productividad y el compromiso.”

Pero la sorprendente revelación de que muchos extrabajadores volverían a Qualcomm puede además inspirar un cambio radical en cómo las demás empresas perciben a los trabajadores que se marchan voluntariamente (y sus opiniones) en el futuro.

Hacer las preguntas

En abril de 2007, Qualcomm trataba de encontrar la manera de comprender mejor cómo se percibía a la empresa desde dentro de sus paredes.

“Queríamos más información sobre nuestra marca y además queríamos conocer mejor los impulsores del compromiso y la propuesta de valor para el empleado,” afirma Jaime Maas, responsable de desarrollo organizacional en Qualcomm.

Así que se creó una encuesta de clima similar a otra hecha internamente en 2005, para abarcar a los 12,000 empleados y así captar las opiniones de los empleados sobre cómo mejorar el lugar de trabajo en general.

Cuando tuvieron los datos, explica Maas, se encontraron con 6.256 comentarios sobre “Qué hace a Qualcomm único”, y 6.129 comentarios sobre “qué haría de Qualcomm un lugar mejor para trabajar.”

Con esa información en la mano, la empresa quería profundizar más y se dio cuenta que echaba en falta un valioso recurso de información: los extrabajadores que se ya habían ido por su propio pie.

Como muchas otras empresas, Qualcomm realiza entrevistas de desvinculación con los empleados que se marchan, pero en último momento decidió hacerse con la ayuda de Hay Group para extraer mejor la información disponible.

“Nuestra tarea fue reunir mucha información y reducirla hasta unos pocos puntos clave basados en la cultura única de Qualcomm,” afirma el consultor responsable de Hay Group, Mark Royal, añadiendo que: “destacar factores que afectan a la retención del talento, el proceso de entrevista y análisis ayudó a clarificar aquellos canales de influencia que en ocasiones son poco claros.”

Esos canales, afirma Royal, pueden entonces ser utilizados por RH para influir en un resultado que tiene “implicaciones significativas en la estrategia organizativa.”

Pero eso no quiere decir que las entrevistas de desvinculación internas no tengan sentido por sí mismas. La decisión de entrevistar a exempleados llegó porque, según Royal, “lo que los directivos más necesitan son datos objetivos que les permitan hacer una gestión basada en los hechos… Encuestar a personas que han dejado hace poco la empresa es un buen complemento a la perspectiva sobre retención que dan las entrevistas de desvinculación.”

Hola, soy yo de nuevo

En julio de 2007, Hay Group inició el contacto con los 441 exempleados que habían dejado voluntariamente Qualcomm en los últimos 24 meses para conseguir una lectura más detallada de lo que realmente motivó su marcha.

Las entrevistas de Hay Group se hicieron por teléfono “para hacerlas más personales y facilitar que la gente se expresara,” afirma Royal.

Con la información recopilada, Hay Group hizo un análisis para determinar los motivos principales para irse. También buscó las diferencias de satisfacción entre los actuales y los antiguos empleados en aspectos clave del entorno de trabajo de la compañía, así como las diferencias entre la satisfacción de la experiencia laboral de los antiguos empleados en sus puestos en Qualcomm y en sus nuevas empresas.

Cuando el análisis se completó, Qualcomm escogió seis impulsores clave, que Maas considera “esenciales para crear un entorno de trabajo positivo y convincente” en la empresa. La empresa ha preferido no revelar dichos factores, pero Maas afirma que los impulsores se centran en “porqué la gente se queda y qué podemos hacer en nuestro entorno para asegurar que las personas son tan productivas como sea posible y mantener un entorno de trabajo productivo.”

“Lo que hizo todo el proceso tan provechoso fueron los datos que se basaban en nosotros,” añade. “No nos importan tanto las mejores prácticas en otros sitios porqué lo que está sucediendo en Qualcomm resulta mucho más significativo.”

Estos seis factores ahora son utilizados por todo el equipo de RH de Qualcomm para adaptar programas y propuestas a las necesidades de los empleados.

El valor de un tercero

Como se ha puesto de manifiesto, tener a un actor independiente haciendo las entrevistas a los exempleados produjo respuestas más francas y honestas que las que Qualcomm había recabado con sus propias entrevistas de desvinculación.

“Las personas sintieron que podían ser abiertas y honestas sobre sus experiencias en Qualcomm” al hablar con un tercero, afirma Maas. Pero Elkeles es más directa en su valoración de las respuestas recibidas: “Lo que dijeron a la empresa era a menudo muy distinto de lo que dijeron a Hay Group.” Los motivos de esto son fáciles de ver, según Royal.

“La investigación en general ha demostrado pocas correlaciones entre los motivos para irse dados por los empleados en las entrevistas de salida y aquellos citados durante las encuestas posteriores. La distorsión de la información en las entrevistas de desvinculación puede que resulte del miedo a que comentarios negativos puedan comprometer las cartas de recomendación o conducir a represalias contra los empleados que se quedan. También puede que los empleados aún no hayan examinado ni evaluado completamente sus propias opiniones sobre la organización que van a abandonar.”

John Verderese, Director de Gestión de Personas y Prácticas de Cambio en PricewaterhouseCooper, afirma que la popularidad de usar un tercero para recoger información entre exempleados ha aumentado durante los últimos años.

Otro motivo por los que las encuestas de exempleados pueden ser beneficiosas para las empresas es que potencialmente pueden abrir la puerta a que estos retornen, afirma Verderese.

Resultado positivo

Por prudencia se podría pensar que el 68% de exempleados que han expresado su interés en volver a trabajar para Qualcomm se corresponde con el promedio de trabajadores que busca empleo en cualquier otra parte. Pero Royal afirma que los datos indican lo contrario.

“Pudimos cruzar datos de personas que querían volver con los datos de desempeño [de la propia Qualcomm], y resultó que la gran mayoría habían sido trabajadores con un alto rendimiento.

La encuesta también reveló que la “gente que había tenido mayor rango jerárquico era la que estaba más a gusto con la nueva toma de contacto,” añade Royal.

Para Qualcomm, los resultados de todo el proceso y el esfuerzo realizado han merecido la pena. “Muchas empresas gastan cantidad de tiempo, dinero y energía tratando de encontrar los motivos que impulsan a los empleados a marcharse,” explica Elkeles de Qualcomm.

“El proceso realmente consolidó lo que necesitábamos para centrarnos y priorizar. Como profesional de RH, puede que estés malgastando dinero, tiempo y energía en cosas que realmente no importan a los empleados. No hay manera de saberlo a menos que lleves a cabo iniciativas como esta.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=249836594

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