Es una curiosa anomalía del mundo laboral que cuanto mejor es alguien tratando con los clientes, más rápidamente se le convierte en jefe de línea alejándole de esos clientes.

El ejemplo clásico es el de los centro de llamadas, donde a los teleoperadores con mejor rendimiento se les cambia rápidamente de responder las llamadas a gestionar equipos, y son sustituidos por empleados nuevos a menudo menos capacitados. Cualquiera que haya tratado alguna vez con un centro de llamadas o con alguien de un servicio de atención al cliente conocerá el resultado de esta política: la frecuente frustración e insatisfacción para el cliente con la consecuente pérdida de ingresos para la compañía.

La práctica de colocar al personal de atención al cliente de alto rendimiento al margen de los clientes se ha vuelto tan común que raramente se cuestiona, aún cuando puede ser muy perjudicial no solo para la empresa, sino también para los individuos implicados. “Algunos empleados excelentes en primera línea pueden encontrar la responsabilidad adicional de dirigir personas como algo estresante y desmotivador,” afirma Charles Fraser, Jefe de evaluación y desarrollo en la consultora de contratación directiva Ashley Hoyle. “La promoción no es siempre el mejor paso siguiente para el personal más capaz de tratar con el cliente.”

Mientras la recesión sigue y las empresas continúan esforzándose por conseguir retener al personal de mejor rendimiento y mantener la fidelidad de los clientes, este tema sigue ocupando un lugar destacado en las agendas de los directivos. ¿Cómo pueden las empresas mantener a su mejor personal motivado y a sus clientes satisfechos? ¿Es uno o el otro, o existe alguna solución que consiga ambos objetivos?

Romper con la tradición

La idea de que los mejores en atención al cliente deberían ser movidos lejos de los clientes, está tan firmemente afianzada en muchas organizaciones que raramente se cuestiona. Algunos incluso argumentan que hacer otra cosa podría ser perjudicial.

Otros opinan que esta atención sobre las personas con talento es una distracción, y consideran que un buen servicio de atención al cliente es una cuestión de efectividad tecnológica. “La promoción del personal bueno en su trato con el cliente no significa necesariamente una devaluación del servicio,” afirma David Frenkel, Presidente de Panviva, una firma especializada en la orientación de procesos empresariales. “Simplemente necesitas capturar buenos procesos de negocio, proporcionar una orientación en forma de apoyo telefónico en tiempo real y un sistema de información sobre la navegación.”

No obstante, cualquier empresa que se preocupe realmente por el servicio al cliente sabe que todo comienza y acaba con las habilidades y la motivación de las personas que proporcionan dicho servicio. El rol de RH es el de maximizar las habilidades y la motivación de estas personas, no el de sustituirlas por software.

Sectores diferentes

La idea de mantener el alto rendimiento en la primera línea no es nueva. Ya sucede en el Sector Público y en el ámbito legal, como señala Houston. “Entre el funcionariado todos los nuevos directivos comienzan con un plan de formación general para luego ser divididos entre clases técnicas, científicas o de gestión a largo plazo, sin pérdida de rango alguno.

“En el ámbito legal pasa lo mismo. Algunos abogados son buenos en gestión y están contentos de tomar responsabilidades, pero los abogados altamente especializados puede que resulten más valiosos para su firma manteniéndose en el desempeño de su trabajo profesional.”

Para algunos, este planteamiento es únicamente relevante en ciertos sectores. Carolina Rodríguez, Directora General de consultores en gestión Quality Management Solutions, afirma: “Los sectores donde ofreces productos tangibles puede que saquen más provecho de sus mejores personas en áreas como Gestión, Marketing o Desarrollo del producto. Pero empresas que ofrecen servicios como consultoría, inversión bancaria, seguros, etc., deberían mantener sus mejores trabajadores en primera línea para conservar a los clientes y su satisfacción.”

Por su parte, James Callander, Director de la consultoría en selección FreshMinds Talents, cree que esta estrategia es sólo adecuada para compañías que trabajan de empresa a empresa. “En aquellos sectores donde las compañías trabajan de empresa a empresa como en derecho o consultoría los mejores empleados son básicamente comerciales que cuidan de sus clientes,” afirma. “Son negocios de conocimiento y tu quieres poner a los empleados con mejor conocimiento delante de los clientes.”

Añade: “En la industria de consumo, no obstante, como el retail o la banca comercial, gestionar un gran volumen de clientes es un trabajo a tiempo completo y relativamente repetitivo. Mantener a los empleados de mejor rendimiento en dichos puestos siempre será difícil ya que pedirán a gritos ascender en la cadena de gestión y asumir así nuevas tareas.”

Hacer que suceda

La larga tradición de considerar los servicios de atención al cliente como un departamento de baja categoría y sueldo significa que mantener el alto rendimiento en primera línea es extremadamente difícil. No obstante, las empresas que lo consiguen recogen las recompensas.

Judith Germain, Directora de la consultora en liderazgo Dynamic Transitions, cree que las empresas deberían hacer el esfuerzo de mantener el alto rendimiento en primera línea. “Puede ser perjudicial para el resultado final que la empresa coja a un empleado de alto rendimiento y lo constriña a una carrera profesional en gestión de línea,” advierte Judith. “Los empleados de alto rendimiento a menudo son inconformistas e independientes, y lo que realmente quieren es un reconocimiento de su talento y recompensas adecuadas que les distingan de sus compañeros de trabajo.”

Ella ofrece este consejo sobre cómo incentivarles: “Las estructuras salariales necesitan ser suficientemente flexibles para recompensar a los profesionales de alto rendimiento sin otorgarles responsabilidades de jefes de línea. Las empresas deberían tratar de dotar de profundidad a los roles de los empleados para darles mayor reconocimiento y una ampliación de sus competencias.”

Russell Hobby, Director asociado a Hay Group, está de acuerdo. “Necesitas asegurar que la promoción hacia la gestión no es la única ruta para llegar a la mejora del estatus, a los incrementos salariales, a la autonomía y al respeto dentro de la organización. Es correcto, no obstante, esperar una mayor contribución por parte de la estrellas de primera línea a quienes se les otorgan estos roles de mayor estatus. Los quieres para modelar comportamientos correctos, entrenar a los nuevos miembros del equipo y poder compartir su perspectiva.”

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2009/10/19/52602/promote-top-performers-or-keep-them-on-the-front-line.html