Gestión de la calidad total, liderazgo, círculo de calidad, árboles de decisión, benchmarking, excelencia, subcontratación... Las modas de gestión empresarial se han amontonado, solapado y sustituido incesantemente y cada una ha traído aparejado su gurú.

Gestión de la calidad total, liderazgo, círculos de calidad, árboles de decisión, benchmarking, excelencia, subcontratación, curva de experiencia, reorganización del proceso empresarial, gestión del minuto, cultura corporativa... Las modas de gestión empresarial se han amontonado, solapado y sustituido incesantemente en las últimas décadas. Y cada una ha traído aparejado su gurú, una palabra que en su lengua original, el sánscrito, significaba “pesado, grave, digno”. Pesados, graves y dignos han sido pues Tom Peters, C. K. Pralahad, Philip Kotler, Stephen Covey, Peter Senge o Daniel Goleman.

Sus propuestas se han aplicado con éxito relativo en numerosas empresas. Por ejemplo, las enseñanzas del precursor Peter Drucker, uno de los gurús más influyentes, han guiado la política del gigante General Electric (GE) durante años. Drucker comenzó a escribir libros en 1939 (“El fin del hombre económico”) y unos años más tarde, en 1945, lanzaba su exitoso “El concepto de corporación”. El gurú planteó a los directivos disquisiciones simples como “Si no estuvieras ya en el negocio, ¿entrarías hoy en él? Si la respuesta es no, ¿qué vas a hacer acerca de ello?”. Planteamientos que Jack Welch, ex consejero delegado de GE, tradujo como: “Si un negocio de GE no es número uno o dos en su sector, debería ser reestructurado, vendido o cerrado”. En su caso, eso supuso cien mil empleos menos, pero también en el logro de una compañía admirada y que es piedra angular de Wall Street.

La aparente predilección de la comunidad empresarial norteamericana por encontrar, adoptar y luego desechar abruptamente los programas de mejora organizacional más modernos y grandiosos han llevado a la continua publicación de listas de los gurús más influyentes por parte de todas las revistas económicas e incluso a la aparición de un contragurú en forma de viñeta cómica: el “Dilbert” de Scott Adams, sujeto paciente de los continuos cambios de modelo en la empresa.

No es extraño que aparezcan libros que cuestionan la efectividad de unas ideas que, en cualquier caso, han reportado millones de dólares en libros, conferencias y consultorías diversas a sus inventores. “Gurús anglosajones: verdades y mentiras”, del profesor y consultor Brad Jackson, analiza los tres mayores éxitos de los noventa en gestión empresarial: la reorganización de Michael Hammer y James Champy, la eficacia de Stephen Coovey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) y la organización del aprendizaje de Peter Senge.

No se trata, aunque lo hay, de un balance de los resultados de estos métodos: con frecuencia presentan disfunciones en un plazo de tiempo escaso, ya sea por mala o por imposible aplicación de lo que no son más que generalidades teóricas. La reorganización preconizada por Hammer y Champy es paradigmática: tras una gran recepción inicial, los índices de satisfacción caen notablemente a partir del segundo año por los problemas y desajustes que causa. Curiosamente, a veces los métodos no les van bien ni a los propios gurús: el profesor de Harvard Clayton Christiansen, estrella de la nueva economía y autor de “El dilema del innovador”, liquidó el año pasado su Disruptive Growth Fund tras perder el 64% de su valor.

El libro, sin embargo, más que juzgar las ideas de los gurús, se centra en averiguar qué hace más aceptable y exitosa una teoría que otra. Para el autor, no se trata sólo de la personalidad de estos estrategas empresariales, sino de su capacidad de crear una historia en la que los protagonistas, el escenario y el guión –siempre descrito paso a paso– se visualizan claramente. Historias que, en su mayoría, entroncan un pasado idealizado (de Estados Unidos), ya sea el agrario, el político o el religioso. Historias que aseguran que hay que llevar a cabo el modelo propuesto “porque es lo único que se puede hacer” (Hammer y Champy), “porque es lo que se debe hacer” (Coovey) o “porque es bueno hacerlo” (Sengen). Historias y gurús que, finalmente, y ahí radica su éxito, son capaces de motivar a la gente gracias a su especial retórica más que a sus virtudes intrínsecas.

En cualquier caso, Jackson afirma que en la actualidad son las firmas de consultoría las que llevan el manto de gurú y gobiernan las olas de gestión. En los últimos años, ningún ideólogo de la gestión ha monopolizado en solitario la atención de los medios económicos. Las propuestas con más aceptación, como la gestión del conocimiento o el “e-business”, han sido propagadas por las consultoras transnacionales que tantos apuros pasan a raíz de la crisis de Enron. La influencia de los gurús queda cuestionada por un último dato nada sorprendente: el 75% de los directores de personal encuestados compran al menos cuatro libros de gestión al año. Sin embargo, tan sólo leen uno de cada cinco.

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