Els grups de treball nombrosos i amb major percentatge de nous empleats són els que obtenen pitjors resultats en atenció al client. Els experts afirmen que la responsabilitat d 'aquest assumpte ha de recaure abans en els caps de línia que en RH.

Estas afirmaciones se han realizado a partir de un estudio realizado en una cadena norteamericana de hoteles y casinos por la Cornell University. Aunque dicha investigación ofrece algunas estrategias de ayuda, los expertos afirman que el papel de RH es limitado en este asunto y que los jefes de línea deben ser los que se hagan responsables de la retención.

Es sabido por todos que el sector servicios es el que sufre mayores porcentajes de rotación de personal, normalmente estimado en un 50% o más. Pero aceptar estos datos como un hecho consumado es una mala idea, según un nuevo estudio del Centro de Relaciones Industriales y Laborales para Estudios Avanzados en Recursos Humanos de la Cornell University.

No existe mucha duda sobre que dicha rotación -que a menudo desemboca en unas operaciones, productividad, moral de los empleados y servicio al cliente titubeantes- provoca un desgaste en los beneficios.

Pero el mismo estudio ayuda a arrojar algo de luz sobre algunas estrategias que RH puede utilizar para que sus organizaciones del sector servicios sean competitivas y de éxito.

La idea fundamental, según John Hausknecht, Profesor adjunto en Cornell y uno de los responsables del estudio, es que las firmas de servicio tendrán éxito si los profesionales de RH comprenden mejor por qué se van los trabajadores y encuentran maneras de minimizar los trastornos que el hecho ocasiona en el servicio al cliente. “Nuestro estudio indica que es posible gestionar la rotación de modo que se mantenga un buen servicio para los clientes.”

Hausknecht explica que el hallazgo más sorprendente no fue que la rotación daña al servicio al cliente, que por supuesto lo hace, sino descubrir en qué condiciones dicha rotación resulta más dañina. Las unidades de trabajo numerosas (para el estudio, con una media de 165 empleados) y aquellas con un mayor porcentaje de recién llegados, son las que tienen más problemas ante los trastornos provocados por la rotación de personal.

Por el contrario, las unidades más pequeñas (con una media de 28 empleados) y aquellas con trabajadores más experimentados, son capaces de amortiguar los potenciales efectos negativos de la rotación en los clientes. “Una investigación anterior había documentado los efectos perjudiciales que tiene la rotación en diferentes ámbitos, como la productividad, y en diferentes sectores, como la banca o la restauración. Sin embargo, nuestro estudio actual extiende su alcance a los resultados entre clientes de los sectores del ocio y la hostelería, plagados de una alta rotación, pero donde las organizaciones dependen en gran medida de la calidad del servicio como recurso de ventaja competitiva,” dice Hausknecht.

Los investigadores estudiaron más de 5.000 empleados en 75 lugares de trabajo de una gran cadena hotelera y de casinos de EEUU. El estudio eligió el sector servicios por sus altas tasas anuales de abandono. Primero examinaron si la rotación de personal afecta a la calidad del servicio y, si es así, cómo los managers, tanto en RH como en las unidades de negocio, pueden mejorar la situación.

Entre otras cosas, el estudio, publicado en la última edición del Journal of Applied Psychology, indica que:

  • A medida que aumentan las tasas de rotación voluntaria en las unidades de negocio clave, es más probable que los clientes reporten una pobre atención recibida.
  • Cuando llegan los nuevos trabajadores, los antiguos deben restar tiempo al servicio a los clientes para formar a los nuevos en los procedimientos y la cultura corporativa.
  • Las unidades de trabajo con muchos empleados nuevos tienen más problemas a la hora de gestionar la rotación y reciben las peores valoraciones en servicio al cliente.

Estos resultados sugieren que las organizaciones que persiguen ofrecer un servicio al cliente de alta calidad, aunque tengan una alta rotación de personal, deberían estructurarse en pequeñas unidades de trabajo; introducir rápidamente a los nuevos empleados en la cultura organizacional mientras se les forma para el trabajo; examinar las razones de por qué los grandes grupos de trabajo son menos eficientes y tratar de mejorarlos; y contratar, promover y transferir a los trabajadores conscientemente para evitar las grandes bolsas de recién llegados en determinadas áreas. “La rotación es un problema con múltiples facetas, por lo que el apoyo de los jefes de línea es una gran ayuda para gestionarlo. Pero hay cosas que RH puede hacer para ayudar a reducir su impacto a nivel de la estructura organizativa,” afirma Hausknecht.

Warren Cinick, Director de Prácticas en Personas y Cambio en PricewaterhouseCoopers, dice que el estudio de Cornell “da en el clavo en un par de cosas,” basándose en su experiencia con los clientes. “Por supuesto, los grupos de trabajo más pequeños parecen hacerlo mejor que otros más grandes.”

Pero, en épocas difíciles, las empresas quizá reduzcan la casta directiva e incrementen el grupo de mandos intermedios de supervisión en 10 o 20 personas. “Piensan que es una manera de ahorrar dinero, pero realmente no siempre funciona bien. En vez de eso, la productividad y la calidad bajan. Resulta otro recordatorio de que hay un punto de no retorno cuando creas un grupo de trabajo demasiado grande y las cosas empiezan a ir mal.”

Cinnick también explica que el estudio de Cornell señala cómo la ratio de recién llegados en relación a empleados experimentados, puede determinar en qué medida la rotación impacta negativamente sobre la atención al cliente del sector servicios. “Si tienes muchas unidades repetitivas, que realizan el mismo trabajo, es buena idea mantener la atención en la ratio de empleados con experiencia que tienes en cada unidad y moverlos… para equilibrar su número con los nuevos”. Cinnick añade que RH debería tomar medidas para calcular estos porcentajes en las diversas unidades.

También RH puede utilizar datos para descubrir si la rotación especialmente elevada en una unidad concreta es señal de que el liderazgo ahí es débil. “El papel de RH es el de ser el tanteador y la fuente para la dirección de un feedback oportuno, objetivo y concluyente sobre estos temas, para luego poderlos ligar a los resultados de la compañía.”

Según Roberta Chinsky Matuson, Presidenta de Human Resource Solutions, RH puede hacer poco para impulsar la retención porque ese es el trabajo de los jefes que contratan, del Director General y de su equipo. “Sabemos que las personas dejan a sus jefes, no a sus trabajos. Por ello, lo mejor que puede hacer RH es ayudar a su organización a centrarse en mejorar las habilidades directivas.”

Chinsky explica que RH también puede ayudar a la organización mediante la mejora de la calidad en las contrataciones –tanto a nivel directivo como no directivo- que llegan a la organización lo que, a su vez, reducirá drásticamente la costosa rotación que impacta en todos los niveles del servicio al cliente. “Lo que muy a menudo ocurre es que los directivos no se han hecho responsables, por lo que las mejores prácticas en RH acaban no significando gran cosa. Si la alta dirección no se empeña en que los mandos intermedios se hagan responsables, todos los esfuerzos de RH serán en balde.”

Richard Finnegan, Fundador del Retention Institute, está de acuerdo. Dice que el estudio de Cornell subraya que es mucho más fácil hablar sobre rotación y retención que arreglarlo, y que ilustra de modo muy efectivo los altos costes “ocultos” de la rotación laboral. “Los profesionales de RH están constreñidos porque el Director General dice: ‘La rotación es alta, solucionadlo’, pero RH no sabe qué hacer. El resultado es el despliegue de una serie de programas –cosas como más comunicaciones, encuestas, etc. Pero el problema de esta estrategia es que gran parte de las mejores opciones para atacar el asunto se encuentran en el lado operativo de la organización.”

Finnegan, que se denomina a si mismo “Director de RH en rehabilitación”, explica que la rotación mata a ciertos sectores económicos, y que aún no existe un proceso establecido ni contrastado para solucionarlo. Solamente algunos programas de RH que hasta ahora no han sido muy efectivos. “Selección, Compensación y Compras, todas tienen su proceso, pero no pasa lo mismo con la Retención.”

Finnegan dice que catorce años de estudio de la retención y la rotación le han llevado a creer que “la forma de recortar la rotación es la misma en la que se mejoran las ventas, la calidad del servicio o la seguridad. Creas una responsabilidad compartida entre la función de apoyo a la plantilla y las operaciones. En RH reconocen estar atascados con el tema de la rotación y los de operaciones culpan a todo el mundo menos a ellos mismos, por lo que al final nadie se responsabiliza.”

El punto de arranque clave para RH es presentarse ante el Departamento de Finanzas con un modelo de costes, para poner un precio real a la rotación –desde todos los ángulos posibles. “Una vez has puesto dólares y céntimos por delante, puedes empezar a solucionarlo.”

Los empleados se van porque pueden y sólo se quedan si pueden lograr algo único de la organización en la que se encuentran, afirma Finnegan. “Los supervisores directos dirigen la retención y la rotación, por lo que es fundamental hacerlos responsables por las pérdidas en retención. Eso no puedes lograrlo solamente con programas de RH. Ahora mismo, la manera en la que la mayoría de organizaciones se plantean la rotación se parece bastante a solucionar enfermedades utilizando sanguijuelas. Si los jefes de línea no se hacen responsables, nunca lograrás reducir realmente la rotación.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=327899427

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