La gran mayoría de los directivos entienden: la importancia que tienen los activos intagibles -como las capacidades de sus empleados o el conocimiento acumulado en el seno de la organización- para incrementar el valor de una empresa.

Cuando en 1986 el sueco Karl Erik Sveiby publicó su primer libro sobre gestión del conocimiento, todavía con el concepto por acuñar, pocos sabían algo del concepto. 15 años después, y con las nuevas tecnologías y la sociedad de la información en boca de todos, este antiguo presidente de uno de los mayores grupos de prensa de Suecia, habla hoy de algo que la gran mayoría de los directivos entienden: la importancia que tienen los activos intagibles -como las capacidades de sus empleados o el conocimiento acumulado en el seno de la organización- para incrementar el valor de una empresa y la importancia que tiene la gestión de estos activos en la productividad.

Sveiby, que estuvo esta semana en España para dar un par de conferencias a los alumnos de la escuela de negocios ESADE de la mano de la empresa de servicios profesionales Mazars, define la gestión del conocimiento como 'la capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles de una empresa '. Y da un ejemplo muy gráfico: un coche. Cualquier modelo sirve para llevar a su dueño de un sitio a otro, asegura, pero 'existe una gran diferencia si se conduce un Seat o un Mercedes '. Esa diferencia entre uno y otro es el valor intagible de cada vehículo, resume Sveiby, que es autor de varios libros especializados, entre ellos, Capital intelectual. La nueva riqueza de las empresas, publicado en España por Gestión 2000.

Cuando se traslada este concepto a una empresa, se empieza a hablar de gestión del conocimiento. El problema es que esos activos no se pueden medir 'en dólares o pesetas '. Esa dificultad no impide, sin embargo, mejorar los procesos de gestión y, por tanto, incrementar el valor de una empresa. Sveiby, que asesora a grandes multinacionales en este tipo de asuntos, asegura que algunas compañías de servicios profesionales, como McKinsey, cuya actividad depende en gran medida de lo que saben sus empleados, no sólo han entendido perfectamente este concepto, sino que, además, ya están aplicando procesos para mejorar su gestión. Estos procesos no pueden quedarse en garantizar el acceso a todo tipo de información útil, sino de mejorar la capacidad de actuar de cada uno de los trabajadores.

El secreto está, pues, en compartir la información. 'Parece simple, pero no lo es ', subraya Sveiby, para quien la clave es que los empleados entiendan que esta actitud permite mejorar sus tareas habituales y no tiene por qué hacerles prescindibles. Según su experiencia, una de las barreras que frena el desarrollo de este tipo de procesos es la vulnerabilidad que pueden sentir los empleados si creen que van a perder su trabajo.

'Se ve con claridad en las grandes empresas que tienen un montón de gente repartida por el mundo ', asegura Sveiby, para quien 'no son las nuevas tecnologías las que hacen que el sistema funcione, sino la actitud de quienes usan estos sistemas para compartir sus conocimientos con la organización '. Internet, por tanto, facilita estos procesos, pero no es suficiente para mejorar la gestión de una empresa y, en consecuencia, aumentar su valor.

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