Dissenyar un pla de desenvolupament professional, crear una àrea que fomenti la qualitat de vida de l 'empleat o un programa que retingui als millors són algunes de les pràctiques de les empreses que han guanyat els Premis E&E a la Innovació en RH.

Las personas frente a los riesgos financieros, involucrar a la alta dirección y la comunicación interna son las claves de los proyectos que han compuesto la muestra de este estudio, que entiende la innovación como mejora continua de los procesos de gestión de los recursos humanos en una compañía.

Diseñar un plan de desarrollo profesional, crear un área que fomente la calidad de vida del empleado o un programa que retenga a los mejores son algunas de las prácticas de las empresas que se han llevado a casa los Premios E&E a la Innovación en Recursos Humanos.

Pero, ¿realmente se innova en este área? Para Cristina Simón, directora del Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa y responsable del estudio, "innovar es mantener un enfoque de mejora continua, se trata de generar unos procesos que supongan un salto en el rendimiento de la compañía"”. Esta es la conclusión que ha extraído de las prácticas desarrolladas por sesenta y dos compañías participantes en este informe: un total de ochenta y dos iniciativas que han contribuido a potenciar su capital humano en el contexto de la organización.

De estos resultados se desprende que las empresas tienden a marcarse objetivos a corto plazo en sus funciones más clásicas, como la formación o la selección. Sin embargo, las políticas de implantación menos generalizadas o más recientes, como son las acciones de responsabilidad social corporativa, tienden a equilibrar objetivos a corto y largo plazo en su diseño. Según Simón, "existe una visión generalizada a largo plazo con objetivos a corto, un factor clave en la motivación de los empleados".

Dar respuesta a las necesidades de la organización es otra de las preocupaciones que pone en pie a las empresas a la hora de diseñar sus experiencias. En su puesta en marcha, las compañías ha concedido mayor importancia a factores de negocio y a mejoras operativas.

El tercer lugar lo ocupan las sugerencias o iniciativas de los empleados.

Implicar a la alta dirección

La búsqueda de involucración de la alta dirección constituye una de las notas dominantes más relevantes en el estudio. En la mayoría de los casos, los directivos se han implicado en la venta interna del proyecto y en la revisión de hitos en el desarrollo, que a menudo ha sido clave. Los directores generales de recursos humanos coinciden en que implicar a las categorías superiores refuerza la imagen que los empleados reciben del programa y, en segundo término, su interés en que el mismo se lleve a buen fin. "De esta manera, consiguen que el departamento gane visibilidad en la alta dirección", dice Simón. "No obstante, desde mi punto de vista, las áreas de línea tendrían que estar más involucradas, ya que son las encargadas de sentar las bases de la estrategia que se van a llevar a cabo. Su participación puede contribuir a aportar otros puntos de vista que enriquezcan el proyecto y contribuyan a su equilibrio dentro de la organización", añade. Simón anuncia una tendencia a la multidisciplinariedad -participación de otras áreas de negocios- en el diseño de las estrategias, pero reconoce que, por ahora, el mayor esfuerzo se ha destinado a involucrar a la cúpula directiva.

El éxito de la estrategia

Las compañías también reconocen el efecto multiplicador de su eficacia cuando los niveles directivos están involucrados en estas acciones. De hecho, dar a conocer la nueva estrategia a la plantilla y los objetivos que se persiguen con su puesta en marcha de los pasos decisivos para el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, Caja Madrid expuso su Promoción y Desarrollo Profesional (PDP) a sus once mil empleados; y Siemens hizo lo mismo con su Banco de Talentos, presentado a sus cinco mil quinientos profesionales -ambas iniciativas han sido premiadas-.

Otra de las características de las experiencias innovadoras que participan en este informe es que se han desarrollado con recursos internos. Salvo excepciones, en las que se han utilizado algunos servicios de consultoría, el peso que las empresas conceden a este tipo de colaboraciones no es muy relevante en conjunto de los proyectos. Es el caso de Pelayo Mutua de Seguros, que diseñó su Área de Calidad de Vida del Empleado -una de las experiencias ganadoras- internamente. El presidente, la alta dirección y el área de recursos humanos fueron los agentes implicados en el desarrollo de esta práctica.

Por otra parte, el Plan de Rotación de Personas clave de Necso -también galardonado- sólo recurrió a la consultoría externa para realizar parte de la evaluación de sus empleados a través de las Fichas de Posicionamiento. Los superiores de cada profesional fueron los encargados de las entrevistas personalizadas para someter a examen el rendimiento -conversaciones de desarrollo-.

Los recursos para la puesta en funcionamiento de cada práctica se han obtenido, en su mayoría, de los presupuestos de recursos humanos y, en menor medida, de las direcciones generales y de las áreas de línea.

En general se confirma que los proyectos catalogados como más satisfactorios son aquellos que inciden directamente en el incremento de participación de los empleados en procesos de la compañía, así como los enfocados al desarrollo. Se trata, por tanto, de aquellas experiencias que tratan de tener un impacto a corto plazo -relativas a formación y selección-.

En cuanto a los proyectos centrados en el equilibirio entre la vida profesional y privada y la responsabilidad social, los profesionales consideran que mejoran la imagen de la compañía tanto hacia su plantilla como hacia los clientes y agentes externos.

Por otro lado, las empresas tienden a ser conservadoras en la evolución del proyecto innovador. Prevén su continuidad dentro de las mismas pautas, en nuevos ciclos o ampliando su ámbito a distintos colectivos de empleados.

Medir los riesgos

El estudio refleja que más del setenta y cinco por ciento de las empresas declaran haber analizado los riesgos como parte de la planificación de la experiencia. En la mayor parte, los factores de riesgo identificados son la resistencia al cambio -treinta y cuatro por ciento- y los de tipo cultural -diecisiete por ciento-. Por otra parte, se aprecia un escaso análisis financiero -siete por ciento-. "La viabilidad económica no está tan medida como los efectos personales.

Aunque la innovación tenga implicaciones económicas, el trasfondo está en las personas", explica Simón, que plantea otra conclusión a la luz de estos resultados. "Quizá se deba a que el desarrollo del programa no ha supuesto grandes costes o, en general, el departamento de recursos humanos persigue más objetivos de tipo cultural o social". María José Esteban, directora de recursos humanos de Pelayo Mutua de Seguros, asegura que en su caso "no tuvo tanto peso la dotación económica frente al grado de autonomía y maniobra que se otorgó para el correcto funcionamiento del proyecto".

Sin embargo, al medir la flexibilidad en el desarrollo de la estrategia las empresas señalan como obstáculos reales los referentes a procesos operativos, recibiendo los de actitud o culturales un peso menor del esperado inicialmente.

Las acciones de comunicación son, en una abrumadora mayoría, las más empleadas por las compañías para facilitar la implantación de las experiencias innovadoras. Para Simón, "la comunicación interna es la acción complementaria que ha garantizado el éxito de los programas". Estas acciones adquieren muy distintas formas: incremento de frecuencia de las reuniones operativas, organización de encuentros masivos de la plantilla o la apertura de nuevos canales de interacción con los empleados.

Falta de indicadores específicos

Una de las carencias que Simón destaca en las experiencias presentadas es la falta de indicadores de resultados específicos para cada programa: aunque más del setenta por ciento de las empresas afirma disponer de sistemas formales de recogida de resultados, un análisis en profundidad revela que la información se recoge a partir de indicadores indirectos e informales, o a través de comparaciones con históricos que ya existían. Son escasas las experiencias que han diseñado baremos ad hoc para la medición y seguimiento de resultados. "Se mide el impacto global, en general no existen herramientas específicas capaces de establecer los efectos de esa práctica", añade Simón.

Por otro lado, la muestra de empresas que han participado en el informe denota el nivel de iniciativa e interés de las empresas por llevar a cabo procesos innovadores. No obstante, al comparar estos proyectos con otros de ámbitos diferente al de recursos humanos, tanto el enfoque general como el análisis de sus procesos de desarrollo revela la carencia de procesos de planificación y diseño formales, en especial en lo que se refiere a la medición y valoración de resultados.

El futuro del proyecto innovador también es bastante conservadoras tanto en su continuidad como en su extensión.

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