Trepas, pelotas, mandones, los que no abren la boca, los que lo saben todo, los que se cuelgan todos los méritos, los relaciones públicas... Sobrevivir en esta tribu es cuestión de mano izquierda y también de integración.

Odiados, adorados o admirados. Los compañeros de trabajo, esas personas con las que pasamos buena parte de nuestro tiempo, pueden convertirse en los mejores aliados en la consecución de un proyecto o, por el contrario, ser el enemigo o un auténtico incordio.

Trepas, pelotas, mandones, los que no abren la boca, los que lo saben todo, los que se cuelgan todos los méritos, los relaciones públicas... Sobrevivir en esta tribu es cuestión de mano izquierda y también de integración. Estos tipos tienen sus virtudes y sus defectos, y aprovechar lo positivo puede ser muy útil para salir airoso de una situación complicada o incluso llegar a la solución de un conflicto. Alicia E. Kauffmann, catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá, dice que "en todo grupo suele haber un líder y un chivo expiatorio que van rotando. De la rotación frente al anquilosamiento se da el equilibrio que favorece la productividad".

Alcanzar este estatus es el desafío de las organizaciones. Elisa Sánchez, psicóloga del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, explica algunas de las claves para gestionar de forma adecuada las diferentes personalidades que conviven durante la jornada laboral: "En primer lugar resulta básica la selección de personas. Si establecemos un perfil de las competencias adecuadas para cada puesto de trabajo y la selección se orienta a detectar y cubrir esas necesidades, evitaremos perfiles no productivos. La formación y el desarrollo también tienen que ir en la línea de fomentar la adquisición de las habilidades necesarias para impulsar de forma satisfactoria las funciones del puesto del trabajo".

Al margen de personalidades y caracteres, Verónica Corsini, psicóloga de la Fundación Humanae, identifica una serie de roles imprescindibles para un desempeño flexible a los acontecimientos que permitan al individuo liderar en las funciones que impliquen su rol, y que pasan por el manejo de emergencias, estrés laboral (capacidad de desconectar), solución creativa de problemas, capacidad para tratar con situaciones inciertas e impredecibles, adaptación a las nuevas tecnologías o procedimientos laborales, y demostrar la adaptación personal, cultural y física. En opinión de Corsini, la clave de la gestión de las tribus es tener un buen líder.

Conflictos necesarios

Jefes al margen, el problema surge cuando es el empleado el que tiene que lidiar día a día con un compañero que es un pelota incorregible, que manda demasiado o se cuelga méritos propios y ajenos sin ningún pudor. Sánchez menciona a los que no escuchan como uno de los estilos de comportamiento que puede originar un conflicto: "Son personas frustrantes. No sólo no prestan atención, sino que acostumbran a hacer mal su trabajo por falta de la información que no han escuchado". La solución que propone esta psicóloga es: "Cuando les hayas dicho lo que querías añade: ‘Veamos si me he explicado, ¿podrías repetirlo’".

La comunicación, aunque puede llegar a provocar cierta pereza, parece la única medicina para paliar conflictos y malentendidos. Sofía Víctor, responsable de psicología, educación y servicios para recursos humanos de Más Vida Red, recomienda preguntar al colaborador cuáles son los motivos del cambio de actitud o si tiene algún problema que haya contribuido a un bajón en su productividad porque "a veces hay que mirar hacia adentro para entender qué es lo que ha intoxicado la relación. En un conflicto todos tenemos parte de culpa y responsabilidad".

Según Víctor "hay que evitar quedarse en la queja, ir a la acción y afrontar la situación antes de que el problema se enquiste". Llegada esta situación es fundamental ser muy meticuloso y tener la habilidad de separar hechos y opiniones. Juan Rivera, socio director del Instituto de Liderazgo, señala que hay que ser honesto, detectar el problema y perder la vengüenza de dar la cara: "En España se despide sin explicar el porqué: ‘Dímelo antes, no cuando estoy firmando el finiquito’. Somos muy mediterráneos para algunas cosas, pero rechazamos la conversación cara a cara».

Kauffmann, apunta que los conflictos no se deberían esquivar. Deben surgir y hemos de resolverlos. "Así se evita que los problemas se enquisten y queden sin solución". Rivera coincide en que "si existe un pensamiento grupal con individuos de las mismas características, no surgen complicaciones. Es necesario cierto grado de disparidad vital, ideas diferentes de personas distintas".

Por su parte, la catedrática hace referencia a William Ury quien, en su libro Alcanzar la paz, señala la importancia de que haya un tercero, un mediador que desde la objetividad ayude a restablecer la calma. "Los protagonistas viven el conflicto desde una perspectiva subjetiva, lo que hace mucho más difícil resolver cualquier complicación", afirma.

La otra diversidad

Parece que más que de tribus habría que hablar de personas, con sus facetas positivas y negativas. Sin ir más lejos, Ignacio Álvarez de Mon, autor de ¡Eduardo, estás despedido!, afirma que no se cree lo de las tribus: "Lo que tenemos que gestionar son individuos, porque de lo que se trata es de cubrir una competencia, conocimientos y capacidades. Si tienes un desempeño adecuado formas parte de mi equipo".

En caso de contrariedades, Álvarez de Mon recomienda una dosis de sentido del humor "porque contribuye a rebajar la tensión. También conviene observar cada uno de los prototipos con cierta distancia, como una manifestación del personaje que desempeñan. Por ejemplo, al trepa lo define cierta ambición que, llegado el momento, puede ayudar, y al pelota le caracteriza una capacidad de reconocimiento y el que nunca abra la boca demuestra una prudencia que es beneficiosa".

El reconocimiento y conocimiento de cada persona que integra un equipo es fundamental. Seguir al pie de la letra este lema, que es la esencia de la diversidad, es el consejo de Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School, para quien crear un equipo integrado por distintas personalidades es básico para lograr los objetivos: "El conocimiento de los demás y de uno mismo ayuda a marcar la estrategia. Por ejemplo, una agencia de márketing puede diseñar una tipología de caracteres para vender a uno u otro segmento". De Anca habla de personas de cabeza, corazón y acción. "Todo se reduce a estos tres parámetros y, dependiendo de la acción, son inamovibles. Es importante no clasificar a las personas por tipos, pero sí conocerlos para poder gestionarlas".

También Joan Torrent, profesor de economía y empresa de la UOC, considera que "la confluencia de valores de distinta índole cuando se trabaja en equipo es positiva, porque te aporta distintas perspectivas". Sin embargo, Torrent apunta que es aconsejable ir con cautela: "Hay que crear equipos que contribuyan al funcionamiento de la empresa, no para ganar un premio por un efecto de orgullo personal. En este sentido la política salarial es fundamental, se crean equipos pero se retribuyen de acuerdo con la generación de valor de cada uno de los miembros, lo que es un motivo de conflicto".


Los 15 tipos: Y tú, ¿de quién eres?

Cada uno de estos profesionales constituye un prototipo que no entiende de generaciones. Verónica Corsini, psicóloga de la Fundación Humanae, expone cuáles son las características de cada uno. ¿Se identifica con alguna de ellas?

  • El trepa: Tiene poca empatía con sus compañeros, lo que le permite seguir con su actividad al no establecer vínculos afectivos. Su meta es llegar a lo más alto, caiga quien caiga.
  • El pelota: Persona insegura que no confía en sus propias capacidades y por eso se centra en adular a los que que pueden decidir sobre su futuro, los jefes. Su baja autoestima provocará que soporte, en ocasiones, los tratos vejatorios de sus superiores.
  • El relaciones públicas: Tiene una elevada empatía, es extrovertido y cae bien a los demás. En ocasiones organizará reuniones con sus compañeros fuera de la oficina (cenas, comidas, etcétera).
  • El mudito: Persona introvertida que no ofrecerá su opinión a no ser que sea estrictamente necesario. Procura pasar inadvertido como mecanismo de defensa.
  • El que todo lo sabe: Tiene una respuesta para todo, aunque no se ajuste estrictamente a la pregunta. Puede parecer alguien instruido, pero acaba cayendo mal a sus compañeros porque aparenta quedar siempre por encima de los demás.
  • El mandón: Arquetipo egocéntrico que opina que su forma de hacer las cosas es la adecuada y no tiene en cuenta las de los demás. Si es un empleado piensa que si todo el mundo hace lo que él dice las cosas irán mucho mejor; si es un jefe, su incapacidad para escuchar a los demás le hará parecer despótico con sus subordinados.
  • El medallista: Intentará apropiarse para sí de los triunfos colectivos. Pensará o intentará que la gente piense que los éxitos logrados se consiguieron gracias a él.
  • El que nunca tiene la culpa: Se escuda en los demás y no duda en echar la culpa a sus compañeros. Incapacidad para asumir sus propios errores y miedo al fracaso.
  • El feliz: Contento con su posición en el trabajo. Agradable con los demás, y por eso también recibe simpatía, lo que refuerza su forma de ser. Tiene una resiliencia alta.
  • El que quiere hacerlo todo: Confía en sus posibilidades, en ocasiones excesivamente. No reconoce sus límites y por ello acumula más trabajo del que puede solucionar. Crea para sí mismo un personaje de ‘poder con todo’ del que a veces no puede escapar.
  • El gruñón: Tiene una actitud arisca con los demás. No es partícipe de las bromas y los juegos de la oficina. En ocasiones esconde una personalidad vulnerable que protege con hostilidad.
  • El agobiado: No maneja el tiempo ni maneja su estrés. Puede contagiar su pésimo estado de ánimo habitual al resto de los compañeros del equipo.
  • El despreocupado: Relativiza las cosas que le ocurren. Tiene un bajo nivel de estrés. Funciona bien en tiempos de bonanza pero está poco preparado para situaciones que requieran más dedicación.
  • El hipocondríaco: El ‘enfermo imaginario’ está en constante preocupación con su cuerpo. No se maneja bien ante las situaciones de estrés ni de frustración y adjudica la problemática a una zona de su cuerpo.
  • El seductor: Utiliza a los demás para ahorrarse tareas incómodas. Pero lo hace de una manera tan sutil, que pocas veces no consigue lo que se propone.

Cambiar es posible

Para Eva Martínez, consultora asociada y coach ejecutiva de TransformAction, es posible transformar los comportamientos cuando se consigue un cambio en la actitud.

"Es frecuente que las personas actúen de forma reactiva ante un problema y eso les genera problemas y cierta incomodidad, pero si lo hacen de una forma proactiva, sintiendo que lo hacen como una cosa más, acaban sintiendo que trabajan para ser felices, aunque resulte un poco cursi decirlo".

TransformAction trabaja con el Modelo de los Siete Personajes que, creado por Héctor Infer, socio director de esa firma, se emplea en la transformación individual y colectiva en distintas organizaciones. El modelo parte de tres arquetipos básicos: los colonos –enfocados en mantener el pasado, desde el miedo–, los alquimistas –se pueden transformar para adaptarse a los cambios, desde el no miedo– y los pioneros –enfocados en construir el futuro desde la confianza–. Al primero asocia tres personajes –práctico, sociable y experto–, uno a los alquimistas –facilitador– y, por último, tres al pionero –tutor, mentor y visionario–.

En función de las diferentes situaciones que debemos afrontar en nuestra organización surgen distintos protagonistas en nosotros y en los demás. Martínez afirma que las personas pueden transformarse conociéndose a ellas mismas, "tienen que dar cuenta de sus aspiraciones y marcarse un objetivo. No hay que ir de víctimas ni echar la culpa a los demás. A veces hay que ponerse en el lugar del otro para realizarse personal y profesionalmente".

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