Avui a France Télécom en comptes d 'ofegar el treballador, s 'incentiva al directiu en funció de la satisfacció que aconsegueixi entre els seus treballadors. Els especialistes no ho veuen com la panacea, però sí com una possibilitat de reconduir el camí.

Cada tres años, los cargos intermedios de France Télécom eran cambiados rotativamente. ¿Por qué? Por si en ese tiempo se habían creado demasiados vínculos afectivos entre el personal. Querían evitar de ese modo peregrino la implicación entre el superior y su subordinado.

Hoy la política interna de France Télécom se ha invertido radicalmente. Después de que entre el 2008 y el 2009 se quitaran la vida 35 trabajadores, se ha dado un giro a la filosofía de empresa. En lugar de optimizar / ahogar al trabajador, se incentiva económicamente al directivo en función del grado de satisfacción / felicidad que consiga en sus trabajadores. Los especialistas no ven en la medida una panacea absoluta, pero sí la posibilidad de reconducir un camino que llevó al desastre.

"De lo único que existe evidencia empírica es de que si el trabajador está contento, produce más y mejor, nunca al revés", apunta el profesor Francisco Longo, del departamento de Recursos Humanos de Esade y director del Institut de Direcció i Gestió Pública de la misma entidad. "La medida de incentivar a los directivos que creen buena atmósfera laboral no me parece mal, nunca será peor que el camino tomado anteriormente". Para el profesor, las empresas necesitan cada vez más directivos que sean buenos gestores de personas. "Nada hay más difícil. No se puede convertir a un funcionario, de la noche al día, en un competidor feroz del sector privado. Y eso es lo que quisieron hacer en France Télécom".

Impresionados por el número de suicidios entre sus trabajadores - once en lo que va de año-,han tomado medidas drásticas. Sustituir al presidente ejecutivo, poner en marcha medidas antiestrés, estabilizar la plantilla, no realizar traslados forzosos si no es necesario... A partir de ahora, al trabajador de France Télécom no se le valorará exclusivamente por su capacidad de producir sino por la de progresar. También habrá un sistema de seguimiento de las personas de "extrema fragilidad", especialmente en los departamentos bajo más presión.

¿Sólo a golpe de talonario se puede solucionar un conflicto similar? Ramona García-Macià, especialista en medicina del trabajo y psicosocióloga, lo duda. "Las actuaciones reactivas son menos eficaces y más costosas. Hay que usar estrategias de entrenamiento individual y tratamientos médicos y psicológicos".

La humillación fue una de las miopes estrategias de France Télécom. Personas que habían realizado labores cualificadas - básicamente, ingenieros de telecomunicaciones-pasaron a realizar tareas comerciales, con el consecuente desespero. "Con France Télécom se intentó el salto de una empresa con filosofía de gestión funcionarial, llena de patrones paternalistas, a una empresa con patrones de gestión muy agresivos, y eso no funciona". Como responsable de Prevenció de Riscos Laborals del Departament de Salut i Catsalut, García-Macià apunta: "Si era eso lo que querían hacer, primero debían haber preparado un plan de gestión de cambio y ofrecer un tiempo de adaptación de los profesionales al nuevo estilo". "Sin esos planes, las consecuencias para la salud siempre son devastadoras, y por tanto también para los clientes y para la marca", añade.

"Se puso de moda durante un tiempo creer que en una empresa se producía más si se mantenía a los trabajadores en movimiento constante. Falso", zanja el profesor Francisco Longo, que considera que cada suicidio tiene su raíz en una depresión profunda. Son procesos largos, de desgaste. "No todo el mundo puede prescindir de sus ingresos. Se sienten ligados, con la obligación moral de mantener una familia, y despertarse cada día para ir a trabajar es una pesadilla de enfermedad".

Otro inconveniente: el tiempo. Fue durante décadas aliado natural del trabajador. "A más años en una empresa - sigue Longo-,más veteranía, más medallas, más inversión, más valor. Se consideraba que ese era un buen trabajador. Ahora, no, ahora el tiempo no es un aliado sino una fuente de incertidumbre, de miedo al futuro". García-Macià, que ha tratado múltiples casos de burnout,defiende que provocar tensión es mala estrategia para la productividad: "Está demostrado, son las empresas con productividad más baja y absentismo más alto".

Luis Conde, presidente de Seeliger, líder en el mercado español de búsqueda de directivos, considera que incentivar a los ejecutivos por crear un mejor ambiente laboral es una decisión loable, pero no suficiente: "El principal objetivo de una empresa es ser rentable y recompensar al accionista, que, a fin de cuentas, es el propietario". Conde defiende que es difícil ser rentable sin tensar la organización tanto en tiempos de euforia como de recesión, y el principal valor que considerar es el del esfuerzo que va alineado con ese tensionamiento. Según eso, el buen directivo, y por ello debe ser incentivado, es "el que logra sus objetivos si el equipo que dirige se siente útil, reconocido y tratado con respeto".


Los efectos están por ver

En Catalunya, a consecuencia de la crisis, ha aumentado el grado de tolerancia de factores de riesgo laboral. Muchos trabajadores dejan de lamentarse por algunas cosas que criticaron en su momento con la idea de no empeorar la situación. Y se ha reducido el absentismo."Han disminuido las quejas del trabajador y el acceso a promociones, las oportunidades de formación continuada y las ayudas sociales", explica Ramona García-Macià. de Prevenció de Riscos Laborals. "Cómo afectará esa circunstancia a su salud sólo lo veremos a largo plazo". Eso, por lo que respecta a los millones de personas que trabajan. Porque, como añade quien fue presidenta de la Societat Catalana de Seguretat i Medicina del Treball, los que sufren la mayoría de los problemas, básicamente ansiedad y depresión, "no son los que trabajan, son los que están en el paro".

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