En el procés típic de selecció de nou talent a la teva organització, el que veus sovint no coincideix amb la realitat. Com amb els icebergs, a la superfície del perfil del candidat només es pot veure una petita part del total.

Muchas veces sólo nos quedamos con la parte más visible y superficial de los candidatos y en su capacidad para rendir bien en su nuevo puesto. Una de las razones de la proliferación de la industria del coaching, desde hace unos años, es la contratación inadecuada para muchos puestos importantes. Una vez descubiertas, las debilidades necesitan ser reforzadas mediante el trabajo de expertos en coaching del comportamiento y del rendimiento. Si el proceso de selección original se hubiera hecho mejor, la necesidad de “reparar” una contratación inadecuada no hubiese existido, ahorrándonos las horas de trabajo y el impacto negativo en la organización.

Mi experiencia es que los directores generales, directores de operaciones y otros altos directivos pasan más tiempo reparando o tratando con personas seleccionadas erróneamente de lo que les gustaría admitir. Se estima que estos líderes empresariales gastan más del 30% de su tiempo tratando con la personalidad, rendimiento y fallos de comportamiento de sus seleccionados. Este tiempo precioso no se invierte en mejorar el negocio y satisfacer las expectativas de los accionistas.

Si seguimos el “Modelo Iceberg” de las Competencias, el mensaje se vuelve claro: en una entrevista típica no se obtiene la cantidad de información necesaria para asegurar una decisión adecuada. La información visible, “por encima del agua”, es la que consiguen la mayoría de entrevistas: formación, conocimiento o reputación en su sector, antecedentes profesionales, etc. La idea de que la “belleza está en el interior” puede ser real explorando este “Modelo Iceberg” más profundamente. Lo que hay por encima de la línea del agua es fácil de averiguar. Lo que realmente importa es lo que queda sumergido.

Usando una metodología experta de entrevistas sobre el comportamiento, un reclutador con talento puede llegar más al fondo de los conocimientos de la persona, determinar los aspectos más sutiles (para mi los más importantes) de la capacidad del candidato para rendir en el puesto requerido. La información por debajo de la línea de flotación es crítica para tener una imagen más exacta de lo que el seleccionado necesita para tener éxito.

Si tus reclutadores o agencias de selección externas no tienen experiencia en las técnicas de selección por comportamiento, se puede predecir, con el tiempo, lo que pasará con el rendimiento de tu empresa. Si tus identificadores del talento tienen experiencia en desentrañar los atributos menos visibles del perfil de tus candidatos, y contrastar esta información con los perfiles de los trabajadores con mejor rendimiento de tu organización, tus oportunidades para el éxito se multiplicarán.

El desafío obvio es que las compañías deberían hacer lo posible para asegurarse de que los responsables de selección y/o sus equipos tuviesen la capacidad de aplicar técnicas más predictivas en sus entrevistas durante los procesos de selección.

Teniendo la capacidad de probar atributos como los del trato interpersonal, motivaciones fundamentales, conceptos propios, ego, activos y pasivos en liderazgo y gestión, capacidad analítica, sentido de la orientación y del control y los gustos, los entrevistadores podrán facilitar una mejor percepción sobre la capacidad del candidato para contribuir y mejorar la organización.

Se dice que una mala contratación puede costar a una organización 20 veces más que el coste total de la compensación de un trabajador. Y eso sólo en su primer año en la empresa. Con el tiempo, dependiendo del nivel del puesto, el impacto negativo en la organización puede ser mucho peor.

En resumen, lo que ves a menudo no coincide con la realidad en muchos procesos de selección. Vale la pena utilizar a unos buenos reclutadores para el proceso. Dedica mucha atención a esta realidad empresarial para poder contener tus gastos en selección.

Acceso a la noticia: http://www.workindex.com/editorial/staff/sta0511-tt-02.asp

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