Los ejecutivos responsables de las distintas unidades no sólo han de poseer los conocimientos técnicos asociados a su área de actividad, sus funciones y responsabilidades, sino que abarcan todos los aspectos relacionados con la gestión del talento.

En toda compañía el capital más importante es el humano. 'El agente acelerador clave para las empresas son siempre las personas ', matiza la directora de desarrollo de recursos humanos y recursos corporativos de Telefónica, Marta Machicot. Por tanto, aprovechar correctamente el talento de los trabajadores es una tarea fundamental para los directivos, en beneficio tanto de la empresa como del empleado.

Sobre esto reflexionaron varios expertos en una jornada organizada por UniConsult, en la que el asesor de tecnologías de la información y comunicación del Instituto Nacional de Administración Pública, Luis Felipe Paradela, llamó la atención sobre la importancia de buscar personas con talento, es decir, con 'capacidad de aprendizaje. Los procesos de selección va a tratar de conseguir eso; después hay que gestionar adecuadamente el conocimiento '. El objetivo es apoyar el crecimiento profesional de los empleados y sacarle a eso rendimiento empresarial.

'Los directivos asumen cada vez más un liderazgo más amplio de los equipos ', considera el presidente de UniConsult, Fernando de Salas, una idea que amplía la directora de recursos humanos de Ericsson, Arancha Montes: 'Los ejecutivos responsables de las distintas unidades no sólo han de poseer los conocimientos técnicos asociados a su área de actividad, sus funciones y responsabilidades, sino que abarcan todos los aspectos relacionados con la gestión del talento. Cada manager es el gerente de una pequeña empresa. Su liderazgo se manifiesta en tres ámbitos: gestión de personas, liderazgo organizacional y liderazgo estratégico '. Con la ayuda del departamento de recursos humanos, en opinión de Marta Machicot, 'los directivos deben hacer partícipes a sus equipos de los proyectos de transformación de las empresas '. Los ejecutivos, según esta responsable de Telefónica, tienen que cumplir tres objetivos: 'Facilitar el desarrollo profesional del grupo, capitalizar la diversidad y favorecer la movilidad entre las empresas del grupo '.

En el contexto empresarial moderno, en opinión de Fernando de Salas, 'cada persona tiende a ser dueña de su carrera porque tiene la capacidad de llegar adonde quiera ', pero necesita la ayuda de sus superiores. Es algo en lo que los directivos no pueden inhibirse, como explica Marta Machicot. 'El modelo de desarrollo profesional debe ser guiado por los jefes, que deben encargarse de elaborar un plan de mejora. Han de ponerse a disposición de los trabajadores y ofrecerles pautas y sugerencias para favorecer el autodesarrollo ', dice. Porque Machicot coincide con De Salas en que los empleados también 'deben tomar las riendas de su carrera, deben pensar en cuál quieren que sea su horizonte profesional '.

En su tarea de potenciar las competencias de las personas a su cargo, los ejecutivos deben colaborar estrechamente con los departamentos de recursos humanos desde el primer paso. 'La tendencia no es ésa, pero la selección es algo de lo que se deben ocupar directamente los directivos ', sostiene De Salas. 'Hay que fomentar esa alianza ', dice Arancha Montes.

Las claves para retener a los mejores

El presidente de UniConsult, Fernando de Salas, considera que la competitividad de las empresas depende de su capacidad para atraer talento, retenerlo y desarrollarlo. Éstos son, según él, los puntos en los que se fijan los trabajadores: desarrollo profesional que proporciona la empresa; posicionamiento de ésta en su sector; estilo de empresa innovadora; seguridad en el trabajo; realización de funciones que supongan un reto; libertad; alta retribución; estilo de vida que ofrece y respeto por el estilo de vida propio.

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