"Et demano lleialtat i idees i, a canvi, et dono justícia i reconeixement", així és el pacte no escrit en l 'àmbit laboral. El compromís dels empleats amb l 'empresa es tradueix en major productivitat. Aquesta afirmació és tot un dogma en l 'àmbit de RH.

El compromiso de los empleados con la empresa se traduce en mayor productividad. Esta afirmación es todo un dogma en el ámbito de los recursos humanos, y no precisamente nuevo. Sin embargo, esa vinculación de la plantilla, más que una realidad, se presenta todavía como un objetivo no extendido por todo el panorama empresarial español. El principal enemigo es la visión a corto plazo, la inmediatez con la que se gestiona todo. En el lado contrario, el principal apoyo de la lealtad de las plantillas está en lograr un contrato no escrito, un contrato psicológico en el que, a cambio de recibir compromiso e ideas, los jefes proporcionen una gestión justa de las personas y el reconocimiento expreso a las tareas bien hechas.

'En la medida en que he tenido autonomía y he visto reconocido mi trabajo, me he sentido comprometido ', señala Francisco Segrelles, presidente de Gref, Grupo Responsable de Formación del Sector Financiero. 'Pero me he ido de una empresa cuando mi proyecto personal no ha coincidido con el proyecto de la compañía ', añade. En su opinión, todo esto forma parte del contrato psicológico.

Según explica Carlos de Benito, director general de recursos humanos de Grupo Generali, en este pacto no escrito cabría acordar lo que cabe pedir por parte de la empresa y del empleado. Como empresa 'te pido que aportes ideas, tengas iniciativa, seas proactivo y si te necesito, que arrimes el hombro '. Como empleado 'quiero trabajar a gusto, en un buen entorno, con autonomía y con una dirección que sepa responder en momentos clave '.

Uno de esos momentos clave se da cuando la empresa debe afrontar despidos por excedente de plantilla, según puso de manifiesto este experto en el foro que Dopp Consultores organizó para abordar la gestión del compromiso. Es entonces cuando la compañía tiene que responder y estar a la altura. 'Debe negociar con el trabajador al que ha pedido compromiso de una manera diferente, dando un poco más allá y ayudándole a encontrar una salida profesional ', apunta De Benito.

Santiago de Gregorio, director de recursos humanos de Bodybell, discrepa, al menos en parte, del hecho de que el compromiso del empleado sea algo que se termine pactando. 'Se puede pedir la profesionalidad, pero no el compromiso porque éste nace del autoconvencimiento ', señala. Pero, al tiempo, reconoce que 'una vez perdida la capacidad para comprometerse, se puede recuperar si hay un proyecto ilusionante '.

Por su parte, José Grande, director de Mutuas Umi, revela un síntoma muy claro de que algo está fallando en las empresas: el que algunos empleados dejen su trabajo no por otro proyecto profesional tentador, sino para irse a casa precisamente por un problema con su jefe inmediato que no ha sabido gestionar el compromiso.

Para De Benito, ahí está otra clave de los recursos humanos: 'Hay que evitar que lleguen a puestos de poder personas que son contrarias al estilo y los valores de la empresa '. Una visión que comparte Lourdes Bereciartua, directiva de International House: 'El directivo debe estar involucrado porque hay que motivar con el ejemplo y de esta forma se evita a quienes se desligan del valor de la empresa '.

En este sentido, Jesús Correas, director de Dopp Consultores, destaca el papel de los mandos medios en la gestión del compromiso y también recuerda el papel que todavía desempeña el dinero como elemento motivador. Eso sí, quizá ya no tanto fijándose en cuánto se paga, sino en cómo se paga.

Capacidad para comprometerse

'El saber no es un problema ', recuerda Carlos de Benito, al referirse a las cualidades del personal que se va a incorporar a la empresa, 'el poder tampoco, porque hace referencia a las herramientas para trabajar y su gestión no es crítica; es el querer lo que es más difícil, porque el querer es actitud positiva y la clave para tenerla es la motivación '.

Más allá de la capacidad de la empresa para lograr el compromiso de sus empleados y alcanzar con ellos un pacto no escrito, hay una fase previa clave que es la selección de personal. Ahí es donde la compañía y, en concreto, recursos humanos debe saber detectar a esa persona que quiera comprometerse.

Para ello hay que seguir un proceso de selección por valores y no sólo por conocimientos y así dar con 'personas leales y que sepan trabajar en equipo, pero también eficaces, autoexigentes, con amor propio y orientadas al servicio ', señala De Benito. Entre otros, esto se puede ver en personas que valoren el orden y el aprovechamiento del tiempo y que disfruten con la sensación del trabajo bien hecho.

Tras la selección, surgen las obligaciones no escritas de la empresa, sobre todo de la dirección general. La esencial, según De Benito, es dar con el entorno propicio para el trabajo, un entorno de confianza con normas claras y coherentes, gestionado con justicia y no sólo con dinero y en donde se haga un reconocimiento explícito al esfuerzo.

En un nivel más individual, la responsabilidad baja al jefe inmediato del empleado. Éste será el encargado de dar contenido al adjetivo humano, de saber llevar un trato personal atento.

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