Com convèncer a les empreses que la formació pot millorar els beneficis? The Guardian dóna veu a experts que creuen que la formació és secundària per a moltes organitzacions perquè volen menys costos i oferir productes i serveis estandarditzats.

¿Se lo plantea correctamente el gobierno inglés? ¿Pueden todas las empresas aumentar sus beneficios ayudando a mejorar las capacidades de sus empleados? Para los funcionarios o los miembros del gobierno la respuesta a esta pregunta resulta obviamente afirmativa.

Pero un grupo de académicos se está cuestionando este principio y desafían la suposición de que las empresas que no forman a sus empleados no saben lo que se hacen. El hecho es, según el profesor David Ashton, del Centro de Estudios del Mercado Laboral en la Leicester University, que muchas empresas creen que la formación se lleva parte de sus beneficios. “Para algunas organizaciones, las capacidades son parte esencial de su estrategia. Pero para otras, y tiendo a pensar que son una buena parte de las británicas, la formación ocupa un lugar secundario en sus agendas porque están enfocadas a reducir costes y a ofrecer productos y servicios estandarizados”, afirma Ashton.

El entusiasmo laborista por la formación de la fuerza de trabajo en el Reino Unido, se expresó el año pasado en un Libro Blanco que, entre otras cosas, decía: “Para lograr nuestros objetivos nacionales, necesitamos seguir fomentando un mayor nivel de inversión y compromiso de las empresas en la formación.”

“La actual política del Gobierno trata de persuadir a las empresas de que si invierten en formación, les saldrá a cuenta en términos de rentabilidad”, dice Ashton. Su mensaje y el de sus colegas es que el Gobierno debería prestar más atención sobre cómo usan las empresas las capacidades de sus empleados. “Es cierto que algunas las utilizan para mejorar su rentabilidad, pero otras no porque sus beneficios y estrategia empresarial se basan en una necesidad relativamente pequeña de capacidades por parte de sus empleados. Si el Gobierno trata de convencer a estas empresas para que inviertan en formación, se está esforzando en vano.”

Ashton ha dejado claro su punto de vista ante el Departamento de Comercio e Industria, pero parece que no le han hecho mucho caso, y tampoco en el Departamento de Educación. “La política del Gobierno debe tomar una perspectiva a largo plazo”, dice una portavoz del Departamento de Educación. “Algunos sectores quizás no sean capaces de continuar compitiendo en el mercado global a menos que adopten una estrategia empresarial de mayor valor añadido y que, habitualmente, requiere de una mejor formación.” El Gobierno tiene la mayor responsabilidad social en ayudar a sus ciudadanos a mejorar sus capacidades. Una economía basada en un bajo nivel formativo estanca a las personas en un ciclo de salarios bajos y nula movilidad social.

Los recursos para la formación puede que se malgasten en las empresas de producción masiva a menos que escojan estrategias empresariales que tengan en cuenta las capacidades como medio para conseguir una ventaja competitiva, poniendo énfasis en la calidad.

Algunos sectores nuevos, particularmente los call centres (centros de atención telefónica), se han agarrado a los antiguos sistemas de producción “fordistas” de producción masiva, según Ashton. Como a los empleados de las antiguas cadenas de montaje, a los trabajadores de los call centres se les dan unas pocas tareas definidas a realizar bajo una atenta supervisión. No hay lugar a la iniciativa. Los cambios en el sistema son mínimos porque una larga producción ininterrumpida se convierte en un mayor beneficio. Los cambios en la rutina requieren de una formación extra que aumenta los costes.

Sin embargo, algunas empresas han encontrado nuevas maneras de mantener un planteamiento ajustado a la producción, abandonando la producción masiva clásica. Algunas están en el sector manufacturero, pero la mayoría se encuentran en los servicios, por ejemplo, en las nuevas tecnologías y la publicidad. Estas empresas se han decidido por diferenciar sus productos mediante la mejora continua y la innovación, en la que implican a sus empleados.

Lo más importante es cómo encajan los empleados en este panorama. ¿Encajar en una estructura jerárquica en la que su posición se define por la función que realizan pero donde tienen un mínimo criterio sobre cómo la desempeñan? ¿O trabajar en una organización donde las relaciones sociales entre los empleados pueden desarrollar un mayor compromiso hacia la empresa, donde puedan tener cierto control sobre sus actividades y se reconozca que su rendimiento puede influir significativamente en los resultados?

En las organizaciones con este planteamiento de desarrollo personal, la alta dirección tiene muy en cuenta la ventaja competitiva de la formación. Normalmente, aplican prácticas como la del pago por desempeño, el trabajo en equipo, una mayor responsabilidad personal, más participación en las decisiones por parte de los empleados, a quienes se informa mejor de la actividad de la empresa, y planes de desarrollo profesional para promover la formación continua.

Ashton afirma que, según varios informes, Gran Bretaña ha empezado lentamente a tomar este camino. En 1998, sólo un 13% de los puestos de trabajo se podían considerar de “alto rendimiento”, donde por ejemplo se promoviera el trabajo en equipo o la responsabilidad. En 2004, la proporción ha avanzado hasta el 16%.

Como caso práctico, Ashton cita el ejemplo de Flight Centre, una de las agencias de viajes de mayor crecimiento internacional, especializada en los viajes de bajo coste. Empezó a operar en el Reino Unido en 1995 y, en 2004, ya contaba con 84 establecimientos. Este rápido crecimiento se logró en un sector muy competitivo y donde los precios y los beneficios se han reducido drásticamente en los últimos años. Flight Centre se decidió por crear una compañía trabajadora y divertida. Se descentralizó. Cada establecimiento se convirtió efectivamente en una empresa y ahora toma sus propias decisiones sobre los costes requeridos para su funcionamiento diario. Su Directora de RH, Lin Hilditch afirma que “cada tienda es realmente responsable por su actividad.”

Además de los objetivos a cumplir para cada tienda, cada miembro de la plantilla tiene los suyos propios. Cada empleado gestiona gastos y comparte ganancias. Esto significa que el sentido de empresa y el desempeño son capacidades clave para todos los miembros de la compañía.

“Cuando se contrata a una persona, se le forma en la manera de dirigir el negocio de Flight Centre”, dice Hilditch. “Si alguien me pregunta qué es lo mejor que he aprendido de Flight Centre, y esto es cierto desde el primer día, es a cómo dirigir un negocio.”

Acceso a la noticia: http://education.guardian.co.uk/egweekly/story/0,,1855071,00.html

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.