Els gurus del management d 'Estats Units fan una fortuna en el circuit de conferències de Recursos Humans, però, quin valor real tenen les seves paraules de saviesa per als professionals de RH? Personnel Today dóna algunes claus.

Optimizar el uso de su tiempo es más que una obsesión para Dave Ulrich. Este gurú de los Recursos Humanos, conocido por haber escrito auténticos best sellers como The HR Value Proposition (“La proposición de valor de los Recursos Humanos”) o Human Resource Champions (“Campeones de Recursos Humanos”), se ha construido una carrera de éxito aconsejando a organizaciones sobre cómo gestionar a las personas para conseguir los mejores resultados.

Para Ulrich, usar el tiempo de espera de la escala en el aeropuerto de Chicago durante un vuelo trasatlántico entre Dublín y Utah para discutir sobre las últimas tendencias en gestión de RH, es mejor que matar el tiempo leyendo cualquier “novela de aeropuerto”. También es cuestión de tener algo de tiempo en una agenda de viajes como la suya, que marearía a cualquier grupo de rock en plena gira. El itinerario de Ulrich del mes de febrero incluyó charlas y tareas de consultoría en Milán, Helsinki, Sudáfrica, Islandia e Irlanda, por no mencionar los viajes por los Estados Unidos, trabajando para Nokia, Heinz, IBM, Kellogg’s y el Irish Management Institute. A todo esto hay que añadir que su dedicación principal es la de profesor de Administración Empresarial en la Michigan University dónde va a trabajar desde su casa en Utah.

De todas maneras, es generosamente recompensado por todos estos problemas y admite que los honorarios que pide son “obscenos”. “Piensa una cifra y dóblala”, admite al insistirle por el tema. La cantidad de compromisos que tiene le pueden tener viajando “seis o siete días a la semana, cincuenta semanas al año”, afirma.

Predicar el sentido común

Ulrich no está solo. Hay un grupo creciente de pensadores de RH, la mayoría de los cuáles son también profesores universitarios, que ganan grandes cantidades de dinero por predicar continuamente lo que muchos profesionales de RH considerarían de sentido común.

Pensadores como Mark Huselid, profesor de Estrategia de RH en la Rutgers University de Nueva Jersey, y la pujante estrella británica Lynda Gratton, profesora de Práctica en Gestión en la London Business School, son sólo algunos ejemplos.

Esta tendencia ha venido determinada por la mayor importancia que se da a los asuntos de personal dentro del pensamiento general en gestión, particularmente, al calor de la obligación que ha impuesto el gobierno británico a las empresas de informar sobre sus indicadores de RH en sus informes anuales de gestión.

Las oleadas de reducción de plantillas, de reingeniería de procesos de negocio y otros “esfuerzos” han conseguido que las empresas tengan una imagen peor. Muchas se han dado cuenta de que las personas, su know-how y capacidad de innovar, son una de las últimas fronteras para diferenciarse de la competencia. La “fuerza de trabajo” ha sido rebautizada como “capital humano”: la joya de la corona corporativa. Los gurús están capitalizando esta tendencia.

“Las empresas con la fuerza de trabajo y los sistemas de gestión adecuados, son aquellas que prosperan, porque son capaces de innovar y adaptarse”, afirma Huselid, coautor de The HR Scorecard (“El cuadro de mando integral de Recursos Humanos”), junto con Ulrich entre otros. “Como resultado hay un gran interés en RH, como arquitecto de la infraestructura que proporciona la mano de obra que la empresa necesita para tener éxito. La cuestión es: ¿estamos nosotros, como profesión, preparados para desempeñar ese papel?”

El propio trabajo de Huselid ofrece una matriz de consideraciones para alinear las políticas de personal con la estrategia, forzando a RH a responder preguntas como: ¿Tenemos la cultura y el clima adecuados? ¿Tienen nuestros empleados las habilidades necesarias? y ¿Están motivados para rendir?

La proposición de valor de RH de Ulrich, mientras tanto, urge a los responsables de RH a pensar detenidamente sobre cómo encaja su rol en el rendimiento conjunto de la empresa, y a alinear las políticas de personal con los resultados empresariales.

En sus libros The Democratic Enterprise (“La empresa democrática”) y Living Strategy (“Estrategia viva”), Lynda Gratton pide al equipo de RH que se centren menos en los incentivos económicos y más en “crear trabajos interesantes y relaciones satisfactorias, poniendo a las personas en el núcleo del propósito corporativo”. Pero ¿cómo puede usar este consejo alguien que tiene que tratar con los problemas diarios de RH?

Pam Kimmet, vicepresidenta de RH en la empresa de comunicaciones Lucent Technologies, se apoya en las teorías de Huselid y Ulrich en The HR Scorecard dando a su equipo de RH “nuevas maneras de pensar y hablar sobre su trabajo con un lenguaje más enfocado al negocio”. Este libro, apoyado por la investigación en prácticas de RH llevada a cabo en la Cornell University, influyó en una nueva iniciativa para medir la efectividad del reclutamiento en Lucent, mediante un seguimiento más cercano del desarrollo y retención de los empleados. “Suena simple”, Kimmet comenta. “Pero, hasta ahora, la información no se había extraído tan diligentemente como se podría haber hecho.”

Neil Rodden, director de RH en el Royal Bank of Scotland, repartió hace cinco años entre su equipo ejemplares del HR Champions de Ulrich, y afirma que ha estado adaptando sus ideas desde entonces. Entre ellas, desplegar al equipo de RH en grupos basados en proyectos por toda la organización.

Contra las “psicohabladurías”

Otras personas se muestran más escépticas con esta tendencia. Paul Kearns, director de RH de la consultora PWL, cree ridículo que tantas personas se dediquen a difundir complicadísimas “psicohabladurías”, teoremas llenos de jerga técnica y aproximaciones a la estrategia de RH que no consiguen concretar las expectativas de beneficio empresarial. “Si vas a hacer formación, ¿vas a conseguir mejor rendimiento? ¿vas a reducir costes? ¿vas a aumentar los ingresos o vas a mejorar la calidad? No hay nada más”, afirma.

Sin embargo, Ulrich replica: “Mucho pensamiento en gestión es de sentido común. Para ganar un partido de fútbol tienes que marcar más goles que tu rival. Pero también necesitas un plan estratégico.”

Dónde las personas están implicadas, las cosas no siempre son reducibles a fríos números, dice Gratton. “Necesitas pensar en parámetros y en desempeño pero las personas son diferentes a los recursos técnicos; tienen necesidades, buscan un significado y tienen alma. Las personas y los números son como el ying y el yang. No puedes hacer el uno sin el otro”, afirma.

“En última instancia, la mejor manera de ver la superabundancia de gurús podría ser con menos expectativas literales y más con un espíritu de buscar inspiración general”, concluye Johnny Taylor, vicepresidente de RH en el conglomerado norteamericano de Internet InterActiveCorp. “El mejor pensamiento en gestión es aquél que provoca ideas y te ayuda a ver las cosas utilizando diferentes estructuras”, afirma. “Es asunto de los lectores/oyentes encontrar después algunas soluciones prácticas.”

En resumen, el consejo de los gurús del management nunca puede ser la panacea. Las estrategias de RH efectivas, bien conducidas y acordes con la empresa podrán llegar mucho más lejos.

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/Articles/2006/04/11/34871/HR+thinkers+The+guru+circuit.htm

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