Són bastants els experts en estils de direcció que asseguren que el lideratge en la gestió s 'està convertint en una disciplina potinejada per la literatura empresarial que poques vegades es du a la pràctica de manera efectiva.

Los verdaderos líderes son escasos. Sin embargo, en un mundo tan competitivo, con complejos modelos empresariales, son cada vez más necesarios. La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) reunió en una jornada a algunos de los mayores expertos en la materia, tanto nacionales como internacionales, que aportaron información sobre las últimas tendencias y los nuevos modelos de liderazgo. Si se parte de la base de que el 70% de los ejecutivos de Estados Unidos piensan que en su organización hay una falta de solidez en la dirección o que en Europa dos tercios de los trabajadores no confían en sus jefes, se percibe que existen algunas carencias.

Anthony J. Tasca, presidente de Louis Allen Wordwide y socio estratégico mundial de Zenger Folkman Co, asegura que el liderazgo se suele definir en modelos filosóficos y que es importante hacerlo de manera más pragmática. Tasca afirma que existen cinco características fundamentales del comportamiento del líder. El carácter es el pilar fundamental; es algo con lo que se nace. Aunque alrededor de él hay aspectos que se pueden perfeccionar. La segunda es la capacidad para liderar el cambio, ya que es fundamental conectar la empresa con el exterior. Enfoque en los resultados, las habilidades interpersonales y las capacidades personales constituyen el resto.

Las organizaciones son las que tienen muchas veces en su mano la oportunidad de crear los grandes líderes que proporcionarán resultados positivos. Los expertos aseguran que la competencia es tan elevada que la manera de diferenciarse se encuentra en la forma de liderar y de ejecutar los proyectos de los directivos. El liderazgo no es algo nuevo. Sin embargo, es necesario adaptarlo a los nuevos tiempos. Los cambios en el entorno y en las relaciones sociales hacen que los atributos del líder sean distintos a los de ayer, pero los principios básicos y los valores fundamentales del líder son los de toda la vida.

El presidente de Louis Allen establece algunos de los puntos clave para crear grandes líderes en las empresas. 'Es necesario ampliar el ámbito de actuación de los directivos, que tomen más decisiones y más importantes. El error es algo normal, no es un fracaso, sino que forma parte del proceso de aprendizaje ', afirma Anthony Tasca. El experto también señala a las simulaciones son unas herramientas poderosas para que los errores no tengan tanto peligro.

Además, los nuevos modelos sugieren reservar la energía para centrarse en este desarrollo de las cualidades y fortalezas. Muchos se centran en mejorar los puntos débiles, pero la investigación sugiere lo contrario, puesto que se consiguen mejoras pequeñas que no solucionan los problemas.

Algunos directivos piensan que han agotado todas las vías posibles. Sin embargo, hay que tener presente que el liderazgo es un proceso que dura toda la vida. 'Es importante beneficiarse del conocimiento que nos rodea. Se puede hacer a través de experiencias que trabajo que tienen que estar perfectamente diseñadas (grupos de trabajo, misiones temporales) ', declara Tasca. Por otra parte, las cualidades como las que debe poseer cualquier comunicador permiten mejorar la creatividad, las labores de coaching y obtener mejores resultados. Como se mencionaba, la orientación de la gestión a los resultados es una de las características fundamentales del líder. Por ello, las nuevas tendencias de gestión internacionales aconsejan realizar un plan de desarrollo personal y después hacer un exhaustivo seguimiento, que ayudará a la consecución de los objetivos.

La vuelta del gestor

Una de las críticas que hacen algunos de los mayores conocedores de esta disciplina se basan el la idea de que el glamour del liderazgo menosprecia en muchas ocasiones el valor esencial de la buena gestión. Raymond Burch, vicepresidente y responsable de desarrollo de Louis Allen Worldwide, explicó que existen muchas razones por las que el gestor no tiene muy buena fama.

'Las tecnologías lo han cambiado todo. La percepción que los jóvenes tienen de éstos es de algo irrelevante y obsoleto. Se dice que el papel del gestor ya no es importante, que es un impedimento a la agilidad y al buen hacer, y cada vez es más frecuente la frase: sé un líder, no un mero gestor ', comenta. Burch señala, sin embargo, que comparar el liderazgo con la gestión es un error y que ambos conceptos deben ser complementarios. En ocasiones se ha identificado la figura del gestor con un ser dictatorial que controla y manda.

Raymond Burch establece algunos de los puntos más importantes del papel del gestor en la actualidad. Entre ellos, destaca como punto de partida la necesidad de comprender cuál es el negocio; ver la eficacia y motores del mismo; las direcciones estratégicas, las amenazas, las oportunidades y el impacto de los cambios, entre otros aspectos. La segunda parte del trabajo consiste en definir cómo el grupo de trabajo encaja en todo esto, valorar las expectativas de los que están a su alrededor y los objetivos y las políticas de la organización para poder planificar y organizar. Saber delegar, soltar la mano para que la gente pueda desarrollarse, es otro de los aspectos importantes.

'En ocasiones también hay falta de colaboración entre las unidades de trabajo; son estructuras fantásticas unitarias que no colaboran y el gestor no tiene que crear la mejor plataforma, sino el mejor sistema ', afirma Burch. Además, parte de la responsabilidad de éste es celebrar los resultados con quien los hace posibles, no solamente medirlos. A su juicio, es importante decirle a la gente que ha realizado un buen trabajo.

Necesidad de evaluar

El grupo P&A de consultoría y formación está llevando a la práctica en España estos nuevos modelos de liderazgo en los que se quiere recuperar los fundamento básicos de la dirección, aunque adaptados a los nuevos tiempos. Pablo Riera, presidente y fundador del Grupo P&A y Julián Mesa, socio director de la zona centro del grupo, explicaron cómo llevar a cabo la creación del líder extraordinario sin olvidar la parte de la gestión.

Riera asegura que la alianza de Louis Allen con Zenger y Folkman ha permitido encontrar soluciones globales a partir de amplias investigaciones y se han creado programas internacionales especializados y probados orientados a la obtención de resultados en las empresas. 'Es imprescindible en este campo poder medir los resultados y realizar una evaluación. Además, el seguimiento garantiza el 50% del éxito ', afirma.

A los directivos no les llega solamente con el liderazgo, que correspondería al lado de las habilidades blandas, sino que el lado duro, el de la gestión, es imprescindible. Este modelo de desarrollo tiene una doble vertiente que se separa en dos programas distintos, según informaron los consultores. 'No se trata de cursos, sino de una auténtica intervención en la organización. Los cambios estables se generan aproximadamente a los dos años ', explicó Juan Mesa.

La clausura de la jornada corrió a cargo del presidente de Sanitas y consejero de APD, John de Zulueta, quien resaltó la importancia del entorno en el que se forma el líder. 'No se trata de crear líderes que luego no encajen en su empresa, por ello hay que pensar mucho en el entorno. Uno puede ser líder en una empresa y un fracaso en otra ' aseguró.


Claves. Una nueva forma de dirigir

Errores

  • Celebrar los buenos resultados. Y no únicamente medirlos, forma parte de la responsabilidad de los directivos. Sin embargo, no es algo muy común dentro de las estructuras empresariales actuales.
  • El desarrollo dura toda la vida. La tendencia de los altos cargos de las organizaciones a pensar que ya no necesitan aprender más constituye uno de los errores más peligrosos.
  • La gestión es parte de la función. Se dice que el líder no es el mero gestor, pero una buena gestión es uno de los fundamentos en los que se basa la dirección en la empresa.

Cambios

  • Obtener buenos resultados. Es una de las exigencias que la organización impone al directivo así como la realización de un detallado seguimiento, antes no tan común dentro de los modelos empresariales.
  • Las nuevas tecnologías. Han creado un mundo plano donde todas las personas están conectadas y las empresas deben adaptarse a estos cambio y ser cada vez más llanas en su estructura.
  • La creciente globalización. Ha motivado que la competencia ya no se base sólo en el producto que ofrece una compañía, sino también en la manera de hacer las cosas.

Método

  • Algunos puntos fuertes. Son los que definen al líder y hay que centrarse en ellos con energía en vez de en intentar corregir las debilidades, puesto que no aportará verdaderas soluciones.
  • Tomar decisiones. Es una de las funciones más importantes del directivo, y debe poder hacerlo. El error no se considera como un fracaso, debe ser una parte más del proceso de aprendizaje.
  • Integrar el desarrollo. Debe formar parte de la filosofía que los líderes de la propia organización formen parte del proceso para que tenga éxito y proporcione resultados positivos.


3M. El liderazgo es parte de la cultura empresarial

El desarrollo de los directivos forma parte de la propia cultura empresarial de la firma 3M. Sus responsables aseguran que no se trata de algo espontáneo, sino que hay que trabajarlo mucho.

La compañía cuenta con 860 empleados en España y 67.000 en todo el mundo. La diversidad de las plataformas tecnológicas es enorme y es imprescindible ver cada una de ellas y observar también los mercados donde se da servicio y ofrecen productos, según señala María Álvaro, responsable de gestión de recursos humanos y desarrollo de directivos en 3M España.

Los principios de recursos humanos siguen siendo los mismos de 1902 y se basan fundamentalmente en el respeto por las personas. Y la filosofía de la compañía es la de fomentar un liderazgo apasionado y comprometido. 'Hay que dejar que la gente se equivoque, ensalzar la propia responsabilidad y saber delegar. El modelo de liderazgo se aplica a todos los empleados mediante un desarrollo integral, donde no sólo hay que tener en cuenta las habilidades profesionales, sino también las personales. Para ello debe haber una visibilidad de carrera, aunque el desarrollo es responsabilidad de cada uno ', declara María Álvaro.

El buen directivo debe tener una visión estratégica, saber con detalle a dónde va la compañía y tener flexibilidad para poder adaptarse a los cambios que se produzcan. Es importante mantener la innovación, no sólo en los productos, sino también en los servicios que se ofrecen. La empresa cuenta con programas para propiciar un seguimiento de las competencias, y desarrollar habilidades y actitudes positivas. Además, se adaptan a cada país ya que las necesidades pueden ser diferentes.

'En cuanto a innovación es difícil inventar nada nuevo y revolucionario, pero hay que ser creativo. Nuestro objetivo es crear la mejor generación de líderes en cada momento ', afirma Álvaro

El liderazgo y el talento no pueden crecer naturalmente. Se necesita un sitio donde crecer y las herramientas de recursos humanos son clave.


Llilly El talento desde la selección del personal

En el caso de la multinacional farmacéutica Lilly, la identificación de candidatos es la base fundamental. 'Entran con poca experiencia o ninguna y hay que identificar el potencial de forma inmediata si se quiere contar con líderes en la organización ', señala Juan Pedro Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly.

Para esta compañía, contar con una comunicación interna fuerte y sólida es fundamental para llevar a cabo sus objetivos. El experto asegura que es importante ir creando los planes de sucesión y que de manera externa esto se consigue en los procesos de selección. Se pide un buen nivel de formación, un buen conocimiento del inglés y habilidades informáticas. Pero el líder potencial ha de tener mucho más: saber trabajar con otras personas, compartir conocimiento, buscar el desarrollo personal y profesional o el afán por la información, por conocer más son aspectos muy valorados.

El candidato debe ser además una persona alegre, positiva y entusiasmada con los proyectos que hace. El gusto por la comunicación con las personas y cumplir con los objetivos aceptados son puntos muy fuertes.

Según Herrera, hay que contar con formación interna y externa y planes individuales de desarrollo, los cuales fallan muchas veces porque no se le da a la gente la oportunidad de que demuestren los conocimientos que han adquirido. 'Cuando una persona está dentro y ha tenido la oportunidad de demostrar sus resultados, se identifica el potencial ', declara.

Los responsables de Lilly afirman que se puede empezar por cualquier área. Esto no es lo importante, sino que lo importante es incorporarse y querer desarrollarse. 'Es necesario suprimir las prisas para ocupar un puesto, hay que pensar más en el futuro ', aseguran fuentes de la compañía. Para que el plan de desarrollo funcione es necesario hacer un seguimiento a través de un feedback y una evaluación de comportamientos. Muchas veces, el que sea la persona la que lo hace proporciona buenos resultados. Así se identifica a los líderes potenciales.

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