La solución a un conflicto laboral puede esconderse en alguna experiencia traumática del pasado a la que siempre hemos hecho oídos sordos en lugar de enfrentarnos a ella.

Escuchar y conocer al inconsciente y, a partir de ahí, gestionar la personalidad en el entorno de trabajo o de cara a los clientes, es el objetivo de los cursos que ofrece el departamento de Formación Empresarial del Grupo Cero, que lleva 25 años impartiéndolos a empresas como Caja Madrid o David Delfín.

'La mayoría de cursos laborales son conductistas centrados en el comportamiento, mientras que nosotros nos fijamos en lo que hay detrás ', explica Miguel Martínez, psicoanalista y subdirector del departamento. 'El inconsciente supone el 90% de la personalidad ', subraya, 'y sobre los 3 o 5 años de edad está totalmente formado; cambia muy poco a partir de esa edad '.

Los deseos y los afectos escondidos se manifiestan 'como los de un niño '. A veces en forma de 'agresividad ' cuando se dan situaciones incómodas como que 'el jefe prefiere a una compañera antes que a mi ', explica el psicoanalista. 'Todos tenemos tendencias sádicas ', de poder sobre el otro, 'y sufridoras ', de sumisión, añade.

Aguantarse sin más tampoco es la solución. 'La tendencia de algunas empresas de imponer sin dialogar no funciona ', asegura Martínez, 'porque las palabras o los actos que se reprimen van a salir por algún sitio, y el empleado acabará boicoteando las ventas, o poniendo a sus compañeros en contra del jefe, o torpedeando a un jefe nuevo '.

Se puede conseguir que el empleado 'esté más a gusto que en casa ' con gestos como 'una palmadita en la espalda ', más que con el aumento de su sueldo. 'El jefe puede hacer de padre con el empleado, pero si éste se lleva mal con el real, puede ser mejor que actúe como una madre ', explica Martínez.

Tampoco los jefes se libran de la dictadura del inconsciente. 'Dos directivos estaban enfrentados, tanto que se habían formado dos grupos en la empresa apoyando a cada uno de ellos. A la sesión asistieron tanto los rivales como sus parejas y algunos empleados. En tres horas resolvimos un problema de tres años: resultó que las parejas de ambos eran las que estaban provocando el enfrentamiento, pero nadie se atrevía a decirlo '.

Una queja común entre los empresarios que se dirigen a Martínez es el 'individualismo ' de sus asalariados. Eso se debe, según el experto, a que les 'han enseñado, desde pequeños, a que piensen en ellos mismos antes que en los demás '. Por eso pueden surgir pensamientos como 'no quiero dedicar más horas de trabajo para que otro se beneficie ', lo que produce rechazo. A veces es el propio individuo el que se porta mal con los demás y provoca ese rechazo con el objetivo inconsciente de sostener su teoría de que las personas son malas. 'La mayor enfermedad laboral es que nadie soporta a nadie ', recalca Martínez.

La intolerancia hacia los otros es en realidad una intolerancia hacia lo que no nos gusta de nosotros mismos, explica. 'La persona nunca va a aceptar sus defectos aunque los vea, porque la gente considera que reconocer sus errores es humillante; pero confunden la humildad con la humillación '.

Los defectos, las inseguridades y los miedos acumulados se pueden cambiar 'si se conoce su procedencia ', explica Martínez. Ahí es donde entran los cursos del Grupo Cero, adaptables a cada empresa y a cada problema, aunque suelen durar unas ocho horas, para grupos de 25 personas como máximo. 'A veces simplemente quieren aumentar las ventas ', señala el psicólogo.

Entre sus clientes están BBVA, Dia, Carrefour, las Cámaras de Comercio de Madrid y Granada. 'En seis meses la productividad crece un 20 o 30% ', asegura. 'El éxito de David Delfín se debe en gran parte a que trabaja con el inconsciente '. Si no puedes con tu enemigo, únete a él.

Escuchar al cliente sin prejuicios

Las técnicas de conocimiento del inconsciente del Grupo Cero tienen una aplicación directa en la relación entre una empresa y sus clientes. En el libro Aprendiendo a escuchar en la empresa, de la editorial del Grupo, Miguel Martínez, Javier Lara y Yolanda Hernández dan pistas de cómo evitar que nuestros fantasmas ocultos obstaculicen un buen negocio.

Es fundamental, según los autores, no fiarse de los propios sentidos al conocer a una persona, en este caso el cliente. 'Nuestro agrado o desagrado por alguien se debe a la tendencia a compararle, de un modo inconsciente con una figura conocida o que desearíamos conocer ', explican, y recomiendan identificar la experiencia pasada o deseada que está proyectando el vendedor en el comprador para entender mejor el acercamiento o el rechazo que siente.

En la segunda fase, 'el tiempo de comprender ', advierten del peligro de inmiscuirse en la vida del cliente. En el caso de que éste opte por el silencio, la incomodidad que esto produce puede llevar al profesional a hablar y así transmitir al otro su angustia.

Los clientes que 'hablan solos ' provocan la tentación de responder a sus preguntas y de opinar de sus problemas, a veces a petición del propio comprador. En esa situación es mejor, según los autores, un 'no sé ' antes que dar una respuesta clara. 'Lo que ahora parece un problema podrá no serlo mañana, y una opinión puntual puede hacernos quedar cuestionados si el cliente cambia radicalmente de opinión '.

En la culminación de la venta puede aparecer 'el sentimiento de culpabilidad ' por obtener una ganancia, que lleva a hacer un movimiento extraño y al fracaso. También puede aparecer la 'intolerancia al final ', el miedo a que las cosas terminen.

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