L 'aeroport de Miami imparteix una formació sobre excel·lència en atenció al client, com a part del seu procés d 'expansió, adreçada a tots els empleats de la infrastructura, netegin els lavabos, abrillantin sabates o treballin en les línies aèries.

En un día típico de ajetreo en el aeropuerto internacional de Miami los hombres y mujeres de negocios corren a toda prisa para coger sus vuelos. Entre el griterío, un limpiabotas sopla la punta del zapato de un ejecutivo de treinta y tantos enfrascado en la lectura de un periódico. Por la misma terminal, una camarera con un delantal azul marino sirve perritos calientes a una familia en ruta hacia su destino vacacional. Pasando por delante de toda esta actividad, un trabajador de una compañía aérea acompaña a una mujer en silla de ruedas, por medio de un laberinto de personas hacia el otro extremo de la terminal.

Escenas como esta se desarrollan cientos de veces al día en el aeropuerto de Miami. Debido a su proximidad con varios destinos turísticos, el aeropuerto dio servicio a cerca de 34 millones de pasajeros en 2009. Eso lo convierte en el duodécimo aeropuerto más concurrido de EEUU y el vigesimoquinto del mundo, según el Airports Council International, una asociación sin ánimo de lucro con sede en Ginebra.

A diferencia de otros aeropuertos, no obstante, Miami Internacional está asumiendo una tarea considerable: trata de persuadir a los distintos grupos de empleados dispares para que piensen y actúen como embajadores del turismo en la región. Antes que empleados que llevan a cabo sus tareas de manera restringida e inconexa, el “espíritu de equipo” tiene que convertirse en el nuevo grito de guerra. Empleados con todo tipo de trabajos están aprendiendo la importancia de encontrar soluciones a gran cantidad de problemas que asaltan a los viajeros en su camino desde o hacia Miami.

Dickie Davis, Director de Operaciones de Terminal del aeropuerto, recita el lema que encarna la actitud de evolución hacia la mejora del servicio de atención al cliente: “Lo que ocurre aquí puede que no sea nuestra culpa, pero sí es nuestro problema.”

Si crees que la formación en atención al cliente es algo difícil de vender en tu organización, imagínate cómo debe ser estar en la piel de Davis. A principios de 2010, a los 35.000 empleados que trabajan en Miami Internacional se les pidió realizar una formación obligatoria completa bajo los principios de la hospitalidad y de la atención al cliente.

Unas 1.400 personas están contratadas directamente por Miami Internacional, que a su vez es gestionado por el Departamento de Aviación del Condado de Miami-Dade. El resto trabaja en las empresas que operan en el aeropuerto, incluyendo desde los limpiadores de zapatos y los vendedores de los puestos de perritos calientes, hasta las franquicias de tiendas de ropa, los restaurantes, los servicios asistenciales, los agentes federales del aeropuerto o los empleados de las líneas aéreas.

Desarrollado en colaboración con las agencias de turismo locales y el Miami-Dade College, el servicio de formación del aeropuerto es un elemento más en un plan de expansión valorado en 6.200 millones de dólares que incluye nuevas terminales y otras infraestructuras. Las mejoras más importantes de este plan han sido el motivo por el que Miami Internacional ha sido capaz de saltar del puesto decimocuarto hasta el sexto en el informe anual sobre atención al usuario de JD Power and Associates que realiza entre todos los aeropuertos norteamericanos.

Las nuevas instalaciones son admirables, afirma Davis, pero igualmente importantes resultan los esfuerzos por mejorar el servicio para los viajeros.

La necesaria formación ha ido unida a la renovación de las identificaciones del personal del aeropuerto, que caducan cada dos años. Ese marco de tiempo permite a Miami Internacional dirigirse a un número concreto de empleados e implantar la formación por etapas hasta llegar gradualmente a la plantilla entera. Por ejemplo, un empleado cuyos documentos caduquen durante los próximos 12 meses, deberá haber acabado su formación antes de recibir su nueva identificación. “Sin una identificación no puedes trabajar en el aeropuerto. Ese es un gran aliciente para tomarse en serio la formación”, explica Davis.

El programa de aprendizaje en atención al cliente es uno más entre otros programas de formación necesarios en temas como la seguridad y cualquier otra formación adicional proporcionada por las compañías que operan en el aeropuerto. Este curso rápido dura alrededor de una hora y se imparte presencialmente por parte de formadores del Centro para la Excelencia en el Servicio del Miami-Dade College. Sin embargo, la formación en atención al usuario no es nueva para el aeropuerto. El programa se basa en una formación previa de 2007 impartida por el Disney Institute. Davis afirma que la formación de Disney iba mayoritariamente dirigida a los empleados directos del aeropuerto, mientras que el nuevo programa se dirige al conjunto de personas que trabajan en la infraestructura.

En esta formación, el contenido muestra a los empleados las conexiones entre el trabajo del aeropuerto y la economía eminentemente turística de Miami. Según el Greater Miami Convention and Visitors Bureau, uno de cada cinco trabajos del área metropolitana de Miami está vinculado al sector de la hostelería, que da empleo a unas 100.000 personas. Roland Aedo, Vicepresidente de dicho organismo oficial, afirma que la región está viviendo un renacimiento, al haber añadido a su oferta durante la década pasada hoteles, restaurantes e instalaciones culturales de gran calidad. El “boom” de la construcción ayudó a revivir el antaño centro de la ciudad y a inyectarle un carácter nuevo y vibrante.

A diferencia de otras entidades municipales, el aeropuerto de Miami no está financiado con los impuestos de los contribuyentes. En vez de eso, genera todos sus ingresos a partir de las operaciones del aeropuerto, como las cuotas sobre los usos por parte de las compañías aéreas y sobre los pasajeros. Una mala reputación en los servicios podría provocar que los viajeros evitasen Miami Internacional, lo que a su vez afectaría a los ingresos del aeropuerto, explica Aedo. Asimismo, las líneas aéreas pueden responder a la insatisfacción de los clientes –y al consecuente descenso de pasajeros- limitando el número de vuelos que aterrizan en Miami.

Las historias de una mala calidad en la atención al cliente en los aeropuertos pueden difundirse viralmente, tal y como evidenció el año pasado un video de YouTube del músico Dave Carroll. Titulado “United Breaks Guitars,” relata la crónica de cómo los manipuladores de equipaje en United Airlines destrozaron supuestamente sus instrumentos musicales cuando la banda de Carroll se embarcaba en un vuelo en el Aeropuerto O’Hare de Chicago. Aunque elaborado con humor, el video empieza explicando la indiferencia de United Airlines por la satisfacción de sus clientes.

La polémica también tocó a Miami Internacional el pasado verano después de que la Administración Federal de Seguridad en el Transporte despidiera a seis trabajadores de seguridad por supuestos robos de objetos del equipaje de pasajeros. Estos incidentes llegaron menos de seis meses después de que el mismo organismo hubiera nombrado a Miami Internacional como el aeropuerto del año 2008 por su capacidad para procesar el 98% de pasajeros a través de los controles de seguridad en 10 minutos o menos.

Davis afirma que la nueva formación no ha sido una respuesta a esos polémicos despidos, sino que proviene de la visión de Jose Abreu, que es el Director del aeropuerto desde 2007. “Él está totalmente comprometido con el cambio en la cultura de la atención al cliente,” afirma Davis.

En ese cambio resulta básico contestar rápidamente a las quejas del cliente de un modo personalizado. Davis y su equipo usan correos electrónicos, cartas escritas a mano y conversaciones telefónicas con clientes para gestionar las quejas por el servicio. Este planteamiento tan directo de admitir los fallos del servicio y abogar por la mejora está ganando conversos como Petrewska Nicholson, cuya madre recientemente perdió un vuelo de conexión en Miami y, encima, una parte de su equipaje de mano también se perdió.

Cuando descubrió el percance, Nicholson llamó al aeropuerto en busca de respuestas, esperando que le dieran largas. Pero en vez de eso, le pasaron el contacto con Roberto Lopez, un agente de American Airlines, quien ya estaba al tanto del problema y había tomado la iniciativa de reservar otro vuelo para su madre. “Trató a mi madre como si fuera la suya propia. Me dijo que no me preocupara, que no la dejaría sola hasta que estuviera a salvo en el aire. Era lo que quería oír, pero no era lo que hubiera esperado en un principio,” afirma Nicholson.

Lopez siguió hasta ganar el premio al empleado del mes por sus esfuerzos. Davis afirma que tales anécdotas se están convirtiendo en más comunes al tiempo que el servicio de atención al cliente gana en importancia. El proceso gira en torno a que empleados de cientos de organizaciones diferentes aprecien el papel que juegan, al margen de sus empleos particulares. Por ejemplo, los viajeros del aeropuerto actualmente citan los baños limpios y los empleados simpáticos como los dos aspectos más valorados.

Miami Internacional inició su nuevo programa de formación en diciembre, y Davis afirma que para seguir evaluando su éxito van a utilizar herramientas de feedback con los clientes o "clientes misteriosos".

Acceso a la noticia: http://www.workforce.com/section/11/feature/27/17/62/index.html

Acceso al vídeo 'United Breaks Guitars ' de Dave Carroll: https://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo

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